Z korporacji do franczyzy. Droga do własnej restauracji McDonald's

[MATERIAŁ SPONSOROWANY] Franczyza staje się jedną z najczęściej rozważanych dróg dla osób, które chcą przejść z etatu do własnego biznesu. Kluczem są dopracowane procesy i wsparcie operacyjne. W rozmowie z Forbes Women Agata Przybyła opowiada, jak wygląda ten model w praktyce i czego naprawdę można się spodziewać, gdy przechodzi się z etatu do prowadzenia własnej restauracji McDonald's.  FORBES WOMEN: Dlaczego po dwunastu latach na wysokich stanowiskach w korporacji rzuciłaś pracę i przeszłaś do McDonald's?  Agata Przybyła: Zmieniłam priorytety. Od dawna myślałam o własnym biznesie, ale zawsze brakowało mi któregoś elementu: doświadczenia, kapitału albo pomysłu. Macierzyństwo dało mi dystans i zobaczyłam, że jestem gotowa na zmianę.  Dlaczego wybrałaś akurat franczyzę? Szukam rozwiązań opartych na jasnych zasadach i realnym wsparciu. Przechodziłam z innej branży, więc potrzebowałam partnera z doświadczeniem. W McDonald's zobaczyłam stabilny model działania i strukturę, która nie zostawia franczyzobiorcy samego.  Jak wyglądały pierwsze rozmowy i co przekonało cię do tego kierunku? Proces obejmuje rozmowy, weryfikację finansową i test Harrisona. Najważniejsze były dla mnie trzydniowe praktyki w restauracji. Przeszłam wszystkie stanowiska i zobaczyłam, jak funkcjonuje ten biznes na co dzień. Po tym łatwiej było podjąć decyzję o szkoleniu.  Co najbardziej zmieniło twoje spojrzenie podczas praktyk? Skala procesów, których nie widać z perspektywy gościa. To nie tylko wydawanie zamówień, ale logistyka, tempo pracy i standardy, które wpływają na całą restaurację.  Prowadzisz cztery restauracje. Co jest tu największym wyzwaniem? Utrzymanie spójności działania każdej lokalizacji. Kluczowy jest zespół kierowników i dobra organizacja pracy. Największą satysfakcję daje mi ich rozwój. Mam cudowny zespół.  Da się to pogodzić z macierzyństwem? Tak. Pomaga mi to, że procesy są poukładane, a zespół potrafi działać samodzielnie. Dzięki temu mogę być blisko dziecka i jednocześnie prowadzić stabilny biznes.  Pełna rozmowa wideo z Agatą Przybyłą dostępna jest w podcaście Forbes Women. 

Całość TYLKO w aplikacji Onet Audio. Subskrybuj pakiet Onet Premium i słuchaj bez limitu. Czy w Polsce trwa wojna płci? A może to tylko echo politycznych debat, które nie mają wiele wspólnego z codziennością? Wawrzyniec Smoczyński, prezes Fundacji Nowej Wspólnoty zajmującej się zmniejszaniem polaryzacji w Polsce, w rozmowie z Katarzyną Gaweł przekonuje, że w domach toczy się nie walka, lecz dialog – często trudny, ale budujący.    „Kiedy mówię o tym, że ludzie się układają z równością, to mówię o tym, że związki, rodziny wypracowują sobie swoje formuły równości" – mówi Wawrzyniec Smoczyński. To zdanie najlepiej oddaje ducha projektu „Kobiety i mężczyźni - 5 dialogów", zrealizowanego przez Fundację Nowej Wspólnoty we współpracy z firmą Kruk S.A. i dwunastoma organizacjami społecznymi.  Projekt objął pięć trzygodzinnych spotkań online, w których uczestniczyli ludzie z różnych środowisk – z miast, wsi, o różnych poglądach, w różnym wieku. Tematy rozmów? Praca, rodzicielstwo, pieniądze, obowiązki domowe i role społeczne. Bo właśnie w tych obszarach najczęściej ujawniają się napięcia związane z równością.  Zaskoczenie? Kobiety i mężczyźni potrafią się dogadać. „Równość dotarła do domów" – mówi prezes fundacji. – „Nie jest już tylko na sztandarach. Jest tematem rozmów między partnerami, rodzicami i dziećmi. Często to właśnie dzieci uczą dorosłych, czym jest równość".  Ale nie wszystko jest różowe. W dialogach wybrzmiało też poczucie zagubienia – szczególnie wśród mężczyzn. Niektórzy czują się oskarżani zbiorowo, inni nie wiedzą, jak się zachować w nowej rzeczywistości. „Czasem obrywają na zapas, za wcześniejsze pokolenia" – zauważa Wawrzyniec Smoczyński. I dodaje, że kobiety również zaczynają to dostrzegać.  Ważnym wątkiem rozmowy była też potrzeba wspólnoty – nie tylko między płciami, ale i wśród samych mężczyzn. „Mężczyźni potrzebują swoich forów, żeby rozmawiać o tym, jak się odnaleźć w nowym świecie" – mówi Wawrzyniec Smoczyński. I podkreśla, że równość nie musi oznaczać jednego modelu. Może być konserwatywna, może być progresywna – ważne, by była oparta na szacunku i wzajemnym uznaniu.  Na koniec rozmowy pada zdanie, które mogłoby być mottem całego projektu: „To nie jest tylko tak, że możemy się nauczyć dobrej rozmowy – my to już potrafimy". Wystarczy tylko dać sobie przestrzeń, by naprawdę usłyszeć drugiego człowieka.    Bio:  Wawrzyniec Smoczyński - współzałożyciel i prezes Fundacji Nowej Wspólnoty, która zajmuje się zmniejszaniem polaryzacji w Polsce. Doradza korporacjom w zakresie ryzyka politycznego, uczy kadrę menedżerską myślenia krytycznego, przygotowuje zespoły do pracy w warunkach zmienności. Przez 13 lat pracował jako dziennikarz – pisał o sprawach międzynarodowych, gospodarce i polityce. Założyciel centrum analitycznego Polityka Insight. W latach 2019-2024 był pełnomocnikiem rektora Uniwersytetu SWPS, odpowiadał za strategię największej polskiej uczelni niepublicznej. Open Society Fellow, Marshall Memorial Fellow, Munich Young Leader i IMF Journalism Fellow. Członek Europejskiej Rady Stosunków Międzynarodowych, alumn Leadership Academy for Poland.   

Całość TYLKO w aplikacji Onet Audio. Subskrybuj pakiet Onet Premium i słuchaj bez limitu.  W świecie, w którym samotność staje się epidemią, a technologia coraz śmielej wkracza w sferę emocji, pojawia się nowy gracz – sztuczna empatia. Czy cyfrowi towarzysze są odpowiedzią na nasze potrzeby, czy raczej zagrożeniem dla relacji, które budują społeczeństwo? Dr Ada Florentyna Pawlak, antropolożka technologii z Uniwersytetu SWPS, w rozmowie z Agatą Jankowską, kreśli obraz rewolucji, która już się dzieje – i której skutki mogą być bardziej dramatyczne niż utrata pracy przez AI.   „Jesteśmy istotami niesionymi przez użyteczne fikcje" – mówi dr Ada Florentyna Pawlak, wskazując, że nasz mózg potrafi oswoić nieprawdę, jeśli tylko jest nam wygodna. To zdanie najlepiej oddaje charakter rozmowy, która nie tylko analizuje zjawisko sztucznej empatii, ale też stawia pytania o przyszłość człowieczeństwa w świecie zdominowanym przez algorytmy.  Sztuczna empatia, choć brzmi jak oksymoron, nie jest już futurystyczną wizją. To realne narzędzie, które – jak pokazują dane – trafia do telefonów milionów użytkowników na całym świecie. Aplikacje takie jak Character AI, Replika czy Romantic AI pozwalają tworzyć cyfrowych towarzyszy, którzy nie tylko wspierają, ale też... schlebiają. Użytkownik decyduje, czy jego wirtualny przyjaciel ma być lojalny, przekorny, czy może romantyczny. Można mu nadać wygląd, osobowość, a nawet emocjonalne reakcje.  „Zaczynamy traktować tych agentów jak lustra" – zauważa gościni. To nie tylko metafora. W świecie, gdzie relacje międzyludzkie wymagają kompromisów, cyfrowy partner staje się idealnym odbiciem naszych oczekiwań. Bez sprzeciwu, bez trudnych rozmów, bez ryzyka odrzucenia.  Ale za tą wygodą kryje się niepokój. Sztuczna empatia nie podlega demokratycznej debacie. „To wielki eksperyment społeczny" – mówi dr Ada Florentyna Pawlak. I jak każdy eksperyment, niesie ryzyko. Zwłaszcza gdy trafia w ręce dzieci i młodzieży, których mózgi dopiero się rozwijają. Brak doświadczenia, krytycznego myślenia i sieci społecznej sprawia, że młodzi ludzie mogą łatwo zatracić granicę między rzeczywistością a cyfrową iluzją.  Rozmowa dotyka też aspektów ekonomicznych. W świecie, gdzie samotność jest powszechna, sztuczna empatia staje się produktem – i to bardzo dochodowym. Bo więź, choć cyfrowa, może być równie silna jak ta prawdziwa.  Czy da się to zatrzymać? Gościni nie ma złudzeń: „Dopóki będziemy cyborgicznymi rodzicami zanurzonymi w nasze urządzenia, nic się nie zmieni." Legislacja może pomóc, ale nie rozwiąże problemu. Potrzebna jest refleksja – indywidualna i społeczna.  Na koniec pojawia się pytanie o miłość i przyjaźń. Czy przetrwają w świecie, gdzie emocje można zaprogramować? Dr Ada Florentyna Pawlak odpowiada z nadzieją: „Przyjaźń ma niezwykle leczący stosunek. Badania pokazują, że posiadanie choćby jednego przyjaciela, przy którym możemy być sobą, wpływa na dobrostan bardziej niż związek".  Sztuczna empatia może być kolejną użyteczną fikcją, ale to od nas zależy, czy stanie się fundamentem nowej kultury, czy tylko cyfrowym lustrem, w którym zatracimy siebie. 

Całość TYLKO w aplikacji Onet Audio. Subskrybuj pakiet Onet Premium i słuchaj bez limitu. Zaczynali od ręcznie robionych kolczyków sprzedawanych na targach w Norwegii i Londynie. Dziś firma Yes to ponad 300 salonów w Polsce, Czechach i na Słowacji oraz roczne przychody przekraczające 400 milionów złotych. Maria Magdalena Kwiatkiewicz, współzałożycielka i wieloletnia prezeska marki, opowiada o czarnych łabędziach, sile wartości w biznesie, sukcesji i biżuterii jako formie manifestu. W rozmowie z Małgorzatą Mierżyńską dla Forbes Women odsłania kulisy budowania rodzinnego imperium jubilerskiego.   „Myślę, że szczęściu trzeba pomagać" – mówi Maria Magdalena Kwiatkiewicz, oddając w jednym zdaniu filozofię, która towarzyszyła jej przez ponad cztery dekady prowadzenia firmy. To nie tylko wiara w intuicję, ale przede wszystkim w ciężką pracę, elastyczność i odwagę mówienia o tym, co ważne – także w kampaniach reklamowych.  Rozmowa z Marią Magdaleną Kwiatkiewicz to opowieść o kobiecej sile, która nie boi się trudnych decyzji, ani wyzwań. Od stanu wojennego, przez kryzysy lat 90., po pandemię – firma Yes przetrwała dzięki konsekwencji, rodzinnej solidarności i umiejętności „ucieczki do przodu". Ale to także historia o tym, jak biżuteria może być czymś więcej niż ozdobą – może być głosem w sprawach społecznych, symbolem wartości, a nawet formą protestu.  Gościni nie boi się mówić o zaangażowaniu społecznym, które dla wielu firm wciąż jest tematem tabu. „Spoty reklamowe nie muszą mówić tylko o rzeczach błahych. Mogą mówić o bardzo ważnych" – podkreśla. Jej kampania „Jestem kobietą" była manifestem przeciwko wykluczeniom i dowodem na to, że marka może mieć odwagę mówić głośno.  W rozmowie nie zabrakło też refleksji nad sukcesją – procesem, który w firmie rodzinnej wymaga nie tylko strategii, ale i emocjonalnej gotowości. „Ci, którzy przejmują, muszą być gotowi do przejęcia. Ci, którzy oddają, muszą być gotowi do oddania" – mówi Maria Magdalena Kwiatkiewicz, podkreślając, że najważniejsze są relacje rodzinne, a nie struktury korporacyjne.  Na koniec – pasja. Biżuteria, fotografia, podróże na krańce świata. Wszystko to splata się w życiu Marii Magdaleny Kwiatkiewicz w jedną opowieść o kobiecie, która nie tylko stworzyła firmę, ale także nadała jej duszę. 

  Całość TYLKO w aplikacji Onet Audio. Subskrybuj pakiet Onet Premium i słuchaj bez limitu.  W świecie, w którym kobiety po raz pierwszy w historii stanowią ponad połowę autorów książek, Hanna Mirska-Grudzińska nie tylko obserwuje ten przełom – ona go współtworzy. Jako założycielka i redaktorka naczelna wydawnictwa Marginesy, od lat buduje przestrzeń dla literatury odważnej, ważnej i pięknej. W rozmowie z Katarzyną Gaweł dla Forbes Women opowiada o roli intuicji w wydawaniu książek, o tym, dlaczego warto inwestować w literaturę, nawet jeśli nie zawsze się to opłaca, i o tym, jak książki mogą zmieniać społeczne narracje.    „Wydawanie książek to dla mnie nie tylko praca, to misja. To sposób, w jaki mogę wpływać na świat, w którym żyję" – mówi Hanna Mirska-Grudzińska, podkreślając, że decyzje wydawnicze to nie tylko kalkulacje biznesowe, ale przede wszystkim wybory oparte na wartościach i wrażliwości.  Wydawnictwo Marginesy, które prowadzi Mirska-Grudzińska, stoi za takimi tytułami jak „Chłopki" Joanny Kuciel-Frydryszak – książki, która stała się społecznym fenomenem odsłaniającym niewidzialną pracę kobiet i systemowe nierówności płci – oraz „W stronę Anny" Sylwii Góry, pierwszej biografii Anny Iwaszkiewicz. Obie publikacje pokazują, że literatura może być nie tylko piękna, ale i potrzebna, aby naświetlać ważne tematy czy też pokazywać postaci historycznie zapomniane i niedoceniane.  Hanna Mirska-Grudzińska nie ukrywa, że w procesie wydawniczym ogromną rolę odgrywa intuicja. „Nie jestem w stanie wydać książki, która mnie nie porusza. Nawet jeśli miałaby się dobrze sprzedać" – przyznaje. To podejście sprawia, że Marginesy są dziś jednym z najbardziej rozpoznawalnych wydawnictw w Polsce, cenionym za odwagę i jakość.  W rozmowie pojawia się też refleksja nad rolą wydawnictwa w czasach, gdy autorzy coraz częściej stają się marką samą w sobie. Gościni widzi w tym szansę, ale i wyzwanie: „Wydawnictwo to nie tylko drukarnia. To partner, który pomaga autorowi zbudować kontekst, historię, głębię".  Na pytanie o radę dla kobiet, które marzą o napisaniu książki, odpowiada bez wahania: „Nie czekajcie na idealny moment. Piszcie. Wasz głos ma znaczenie".   

Całość TYLKO w aplikacji Onet Audio. Subskrybuj pakiet Onet Premium i słuchaj bez limitu. Ilona Adamska o hejcie, siostrzeństwie i sile autentyczności w rozmowie z Katarzyną Gaweł  W świecie, w którym słowa potrafią ranić równie mocno jak czyny, Ilona Adamska buduje przestrzeń, w której empatia, edukacja i siostrzeństwo stają się narzędziami zmiany społecznej. Filozofka, etyczka, prezeska Fundacji „W zgodzie ze sobą" i inicjatorka kampanii „Nie hejtuję, motywuję" opowiada o osobistych doświadczeniach z hejtem, sile kobiecego wsparcia i potrzebie redefinicji męskości.  „Prawdziwe siostrzeństwo zaczyna się od miłości własnej. To, jak traktujesz inną kobietę, jest odzwierciedleniem tego, jak traktujesz sama siebie" — mówi Adamska, wskazując na źródło empatii i solidarności między kobietami.  Rozmowa z Katarzyną Gaweł odsłania nie tylko kulisy kampanii antyhejterskiej, ale także wyniki badań Maison&Partners, które pokazują, że hejt dotyka większości z nas — niezależnie od płci. Kobiety jednak częściej reagują lękiem, a mężczyźni dystansem. Adamska zwraca uwagę, że to nie tylko kwestia emocji, ale także społecznych oczekiwań i kulturowych schematów.  Z rozmowy wyłania się obraz kobiety, która z własnych traum stworzyła ogólnopolską, a dziś już międzynarodową kampanię edukacyjną. Odwiedziła ponad 120 szkół, docierając do tysięcy uczniów, a teraz rozszerza działania na firmy i instytucje. Jej misja? Pokazać, że hejt nie jest nieunikniony — można mu przeciwdziałać, edukując, wspierając i budując relacje oparte na szacunku.  Gościni nie zapomina też o mężczyznach. W nowej kampanii „Nie porównuj się z innymi, bądź sobą" chce dać im przestrzeń do mówienia o emocjach, kompleksach i presji społecznej. Bo — jak podkreśla — hejt nie ma płci, ale jego skutki są równie bolesne dla wszystkich.  Rozmowa kończy się apelem: reagujmy. Bo brak reakcji to też reakcja. A zmiana zaczyna się od przekonań — tych, które nosimy w sobie i tych, które przekazujemy dalej.    ILONA ADAMSKA - filozofka, etyczka, absolwentka trzyletniego kursu doktoranckiego na UKSW w Warszawie. Prezeska Fundacji „W zgodzie ze sobą Ilony Adamskiej". Wydawczyni i redaktorka naczelna magazynu „Law Business Quality". Autorka książek, motywatorka, prelegentka konferencji biznesowych.  Ekspertka ds. przeciwdziałania mowie nienawiści, regularnie występująca w mediach, gdzie porusza tematykę hejtu. Organizatorka ogólnopolskiej kampanii społecznej „NIE HEJTUJĘ – MOTYWUJĘ" pod patronatem Ministerstwa Sprawiedliwości, której ambasadorami zostali m.in.: Weronika i Teresa Rosati, zespół Blue Café, Piotr Kupicha, Katarzyna Pakosińska, Katarzyna Miller, Krystian Wieczorek, Jasiek Mela, Daria Widawska i inni. Pomysłodawczyni ogólnopolskich badań pt. „Hejt w Internecie. Postawy, opinie oraz różnice w postrzeganiu przez Polki i Polaków" oraz "Hejt w biznesie 2025". 

Całość TYLKO w aplikacji Onet Audio. Subskrybuj pakiet Onet Premium i słuchaj bez limitu Od miesięcy słyszę pytania, dlaczego dron lub rakieta upadły, a my nie otworzyliśmy ognia, dlaczego przepuściliśmy je, pokazując w pewnym sensie słabość lub nie chcąc prowokować dalszej eskalacji. Nie strzelamy do wszystkiego, co się rusza. Czasem chmary dronów wysyłane są nie po to, by wyrządzić poważne szkody, lecz aby aktywować sygnały urządzeń radiolokacyjnych, które włączają się po przekroczeniu polskiej przestrzeni powietrznej. Wtedy przeciwnik dokładnie widzi lokalizację naszych posterunków radiolokacyjnych, zbiera dane i może potem je zaatakować - wyjaśnia Beata Górka-Winter, ekspertką ds. bezpieczeństwa międzynarodowego z Uniwersytetu Warszawskiego. W nocy z 9 na 10 września w trakcie ataku Rosji na Ukrainę polska przestrzeń powietrzna została wielokrotnie naruszona przez rosyjskie drony. „Był to akt agresji, który stworzył realne zagrożenie dla bezpieczeństwa naszych obywateli", komentowało Dowództwo Operacyjne Rodzajów Sił Zbrojnych. Atak nie był przypadkowy. Rosjanie dokładnie wiedzieli, co robią, mówił premier Tusk. Stanowisko premiera popiera większość Polaków  - 81,7 proc. według sondażu IBRIS. O działaniach Rosji przeciwko Polsce i o tym, jak odpierać ataki oraz elementy wojny hybrydowej rozmawiamy z Beatą Górką-Winter, ekspertką ds. bezpieczeństwa międzynarodowego z Uniwersytetu Warszawskiego. Jedno z najczęściej zadawanych pytań w przestrzeni publicznej, to pytania o nasze zdolności do obrony. Dlaczego polskie siły wsparte sojusznikami z NATO nie przechwyciły wszystkich dronów? - Nie strzelamy do wszystkiego, co się rusza. Taka jest zasada. Przede wszystkim oceniamy, które obiekty mogą wyrządzić największe szkody oraz analizujemy trajektorie ich lotu. To nie dotyczy tylko bezzałogowców – możemy też spodziewać się większych środków napadu powietrznego i wtedy też nie będziemy do wszystkiego strzelać. Powodów jest kilka. Po pierwsze, czasem chmary dronów wysyłane są nie po to, by wyrządzić poważne szkody, lecz aby aktywować sygnały urządzeń radiolokacyjnych, które włączają się po przekroczeniu polskiej przestrzeni powietrznej. Wtedy przeciwnik dokładnie widzi lokalizację naszych posterunków radiolokacyjnych, zbiera dane i może potem je zaatakować, bo istnieją środki do zwalczania także tych posterunków - wyjaśnia dr Beata Górka-Winter, ekspertka ds. bezpieczeństwa międzynarodowego. I dodaje: – Od miesięcy słyszę pytania, dlaczego dron lub rakieta upadły, a my nie otworzyliśmy ognia, dlaczego przepuściliśmy je, pokazując w pewnym sensie słabość lub nie chcąc prowokować dalszej eskalacji. To teraz często powtarzane słowo w debacie publicznej. Musimy jednak zachować racjonalność. Często szczątki zestrzelonych obiektów, zwłaszcza jeśli latają nad obszarami gęsto zaludnionymi, mogą wyrządzić więcej szkody — mogą spaść na szkołę, przedszkole lub miejsca, gdzie jest dużo ludzi. Dlatego decyzję o neutralizacji pozostawiamy operatorowi, który może pozwolić obiektowi spaść na bezpieczne pole, aby uniknąć większych strat – dodaje ekspertka. Nie chcemy mówić o wojnie, której nie ma, ale jak rozmawiać o tych działaniach? -Trzeba to jasno powiedzieć: choć nie prowadzimy wojny z Rosją w rozumieniu prawa międzynarodowego jako aktu agresji wojskowej, to są działania poniżej progu wojny, które jednak wojną nie przestają być. Nazywamy je po prostu działaniami hybrydowymi, mającymi na celu osiągnięcie konkretnych rezultatów. W odpowiedzi na nalot rosyjskich dronów sojusz zadziałał wzorowo. Współpracowało polskie lotnictwo bojowe z lotnictwem holenderskim i włoskim, co pozwoliło na zestrzelenie tych dronów, które uznaliśmy za konieczne do zneutralizowania - tłumaczy Beata Górka-Winter. Jaka z tego nalotu dronów, prawdopodobnie nie ostatniego, wypływa lekcja dla społeczeństwa, ale i dla rządu? -Ludzie są w stanie przyjąć dużo, także prawdę o konieczności dzisiejszej mobilizacji. Warto być czujnym i rozejrzeć się idąc ulicą. Nie namawiam do paranoi, że zaraz coś spadnie na nasz dom czy miejsce pracy, ale zdecydowanie warto obserwować otoczenie. Jeśli ktoś fotografuje obiekty wojskowe, na przykład przy płocie bazy, gdzie mieszkają ludzie, a fotografują osoby do niej niezwiązane, takie sytuacje powinniśmy od razu zgłaszać - zaleca Beata Górka-Winter. dr Beata Górka-Winter - analityczka, doktor nauk społecznych w zakresie nauk o polityce, adiunkt na Wydziale Nauk Politycznych i Studiów Międzynarodowych. Założycielka i wieloletni koordynator programu „Bezpieczeństwo międzynarodowe" w Polskim Instytucie Spraw Międzynarodowych. W latach 2016-2017 zastępczyni dyrektora ds. strategii w Polskiej Grupie Zbrojeniowej. Współzałożycielka polskiego oddziału Women in International Security. Autorka licznych publikacji na temat polityki bezpieczeństwa państw NATO, UE, operacji pokojowych, reform sektora bezpieczeństwa. Wykładowca Uniwersytetu Warszawskiego, Akademii Finansów i Biznesu Vistula, Uniwersytetu Vizja, European Security and Defence College, Akademii Dyplomatycznej PISM, Krajowej Szkoły Administracji Publicznej (KSAP), Europejskiej Akademii Dyplomatycznej. Obserwatorka wyborów OBWE w Kosowie i na Ukrainie. Członkini grupy eksperckiej „Security Sector Reform in the Southern Caucasus" w projekcie International Visegrad Fund i UN SSR Group. Absolwentka Uniwersytetu Warszawskiego i Uniwersytetu Jagiellońskiego. Stypendystka Departamentu Stanu (International Visitor Leadership Program), George C. Marshall European Center for Security Studies, Institut des Hautes Etudes de Defense Nationale (IHDN), Swedish Defence University oraz Harvard Business School.

[MATERIAŁ SPONSOROWANY] Stworzyliśmy coś trwałego - polski Private Banking, który wzorował się na standardach zachodnich, ale stworzył własny, unikatowy styl oparty na relacjach - mówi Edyta Bogacka, Dyrektorka Departamentu Klienta Bankowości Prywatnej mBanku mBank kończy 30 lat! Jakie są największe zmiany w oczekiwaniach klientów od lat 90. do dziś? Trudno w to uwierzyć, ale właściwie preferencje klientów się nie zmieniły! Przez trzy dekady nasi klienci oczekują dokładnie tego samego: chcą nam ufać i czuć, że rozmawiają z profesjonalistą. Chcą otrzymywać ofertę przygotowaną specjalnie dla nich, oczekują, że bankowość będzie transparentna, wygodna i opłacalna. Zmieniły się natomiast okoliczności i sposób, w jaki pracujemy. Zaczynaliśmy od tradycyjnych placówek, gdzie trzeba było przyjść osobiście z ryzą papieru i wyjść z naręczem dokumentów. Dziś wszystko mamy w smartfonie - od przelewów po inwestycje. Nasi klienci rosną, dojrzewają i starzeją się razem z nami. Najdłuższa relacja trwa już 32 lata, a najstarsza klientka ma 99 lat! To pokazuje, że stworzyliśmy coś trwałego - polski Private Banking, który wzorował się na standardach zachodnich, ale stworzył własny, unikatowy styl oparty na relacjach. Trzy pokolenia klientów, jeden doradca - jak pogodzić opiekę seniorki i jej wnuków z pokolenia Z? To prawdziwe wyzwanie współczesnej bankowości prywatnej! Średnio klienci są z nami już 10 lat, więc naturalnie obsługujemy już całe rodziny w trzech pokoleniach. Seniorzy stawiają na bezpieczeństwo i myślą o sukcesji, jak bezpiecznie przekazać majątek. Ich dzieci, już z częścią majątku i biznesem, chcą stabilnie go pomnażać, potrzebują doradztwa inwestycyjnego, kontaktu z kancelariami prawnymi. Wnukowie zaś... szukają pomysłu na siebie. Obserwujemy zmiany w podejściu do pracy, pieniędzy, oszczędności. Młode pokolenie nie jest tak chętne do przejmowania majątków, jak rodzice czy dziadkowie. Emerytura to dla nich abstrakcja. Dlatego organizujemy różnego rodzaju spotkania edukacyjne na temat przedsiębiorczości i bezpieczeństwa. Czasem nawet sugerujemy spotkanie z psychologiem czy mediatorem, bo stajemy się spoiwem tej rodziny. Obserwujemy dynamikę międzypokoleniową i pomagamy ją zrozumieć. W Polsce obserwujemy falę sukcesji majątków z lat 90. Jak mądrze i bezpiecznie przekazać fortunę dzieciom? To najgorętszy temat w polskiej bankowości prywatnej! Majątki budowane od lat 90. dojrzały do przekazania, ale mamy problem, młode pokolenie nie jest chętne do przejmowania tego, co wypracowali rodzice. Inaczej definiuje sukces, ma inne podejście do pracy i inny pomysł na życie. Nierzadko przeszkodą jest różnica charakterów, brak gotowości sukcesora do oddania sterów i następcy do ich przejęcia. Sukcesja to proces, nie moment. Właśnie nadchodzi jego szczyt. Chcemy pomóc i być częścią tego procesu. Sztuczna inteligencja w bankowości. Jest się czego bać? Przeszliśmy przez erę robodoradztwa, wszyscy pytali, czy automaty zastąpią doradców. Nie zastąpiły. Teraz przychodzi AI i my się tego nie boimy, bo wiemy, że nie zastąpi relacji. Przykład? Obecne napięcia geopolityczne. Zapytaj AI „Co może się stać z moimi inwestycjami?" Odpowiedź: „Mogą spaść. Monitoruj. Zobacz, czy masz zdywersyfikowane". Czy to kogokolwiek uspokoi? To brzmi jak rozmowa z automatem, a nie jak uspokajająca rozmowa z przyjacielem. W momentach szczególnie ważnych człowiek wkracza i tłumaczy na poziomie emocji. Pokazuje nasz pogląd na to, co się dzieje, uspokaja, buduje zaufanie. Klienci dzielą się z nami sukcesami, obawami, informacjami. Potrzebują kogoś, kto rozumie kontekst, kto ma doświadczenie z poprzednich kryzysów. AI może wspierać, ale nie zastąpi tej fundamentalnej potrzeby relacji. Jak mBank uczy i edukuje klientów? Ubiegły rok był rokiem edukacji ekonomicznej w Polsce i wszyscy są zgodni - potrzebujemy więcej edukacji finansowej. Ale jak ją prowadzić skutecznie? Klient, który chce wziąć kredyt, ma zwizualizowany cel - dostanie gotówkę, kupi mieszkanie. To jest namacalne, szybka nagroda. Inwestowanie to coś zupełnie innego - odległa wizja, ryzyko, wahania. Dlatego mówimy o małych krokach, o tym jak z małej kwoty robi się coś większego. Organizujemy spotkania o przedsiębiorczości, pokazujemy jak działają produkty finansowe. Złota zasada - lepiej długo po trochu niż krótko po dużo. Młodzi mają szczytne pomysły, chcą robić coś pożytecznego społecznie - pokazujemy im, jak finanse mogą być narzędziem do realizacji tych celów. Edukujemy również całe rodziny - bo często dziadkowie wiedzą, co robić, ale nie wiedzą, jak to wytłumaczyć wnukom w języku, który rozumieją. Za 10 lat bankowość prywatna będzie wyglądać zupełnie inaczej. Jakie zmiany nadchodzą? Obserwujemy, że kryzysy przychodzą szybciej i są bardziej burzliwe. Od pandemii co dwa lata mamy jakieś wydarzenie, które wpływa na rynki. To tempo się nie zmieni, więc musimy się dostosować. Technologia będzie wspierać, ale nie zastąpi relacji. AI pomoże w analizie danych, automatyzacji procesów, ale w momencie kryzysu klient potrzebuje człowieka, który go uspokoi i wytłumaczy sytuację. Widzę kilka kluczowych trendów, które będą się rozwijać. Transfer międzypokoleniowy - to będzie ogromne wyzwanie. Zrównoważone inwestycje - mimo że dziś tylko 17 proc. klientów o to pyta, to się zmieni. Młodzi będą tego wymagać, a regulacje będą to wymuszać. Personalizacja na wyższym poziomie - będziemy jeszcze lepiej rozumieć potrzeby klienta dzięki danym, ale obsługa pozostanie ludzka. Edukacja finansowa będzie wciąż kluczowa. Bank przyszłości to nie tylko miejsce, gdzie trzymasz pieniądze, ale gdzie się uczysz, jak nimi mądrze zarządzać.

Całość TYLKO w aplikacji Onet Audio. Subskrybuj pakiet Onet Premium i słuchaj bez limitu. Elżbieta Czetwertyńska, prezeska Citi Handlowy, to kobieta, która z równą swobodą porusza się po salach konferencyjnych, jak i parkietach tanecznych. W rozmowie z Małgorzatą Mierżyńską opowiada o swojej międzynarodowej karierze, życiu na walizkach, macierzyństwie i tym, co naprawdę ją motywuje.  Urodzona w Krakowie, wychowana w Ekwadorze, wykształcona w Anglii, a zawodowo związana z Citibankiem od ponad 30 lat – jej historia to opowieść o odwadze, elastyczności i świadomym podejmowaniu ryzyka. Choć wiele w jej życiu wydarzyło się „przypadkiem", jak sama mówi, to nie był to dryf, lecz świadome płynięcie z nurtem, z otwartością na zmiany i nowe możliwości.  Elżbieta Czetwertyńska nie tylko zarządza jednym z największych banków w Polsce, ale też aktywnie uczestniczy w życiu swoich trzech synów. Z dumą mówi o tym, że Citi zawsze wspierało ją jako pracującą matkę, umożliwiając godzenie życia zawodowego z prywatnym. „Zawsze mogłam pójść na wywiadówki, na mecze. Jak trzeba było być z dziećmi, to byłam z dziećmi" – wspomina.  Jej kariera to nieustanna zmiana – krajów, stanowisk, kultur. Pracowała m.in. w Ekwadorze, Dominikanie, Kolumbii, Szwajcarii i USA. Każde nowe miejsce to dla niej okazja do nauki i budowania relacji. „Jak się mieszka w obcym kraju, trzeba się zachowywać jak gość. Uczyć się kultury, a nie narzucać swojej" – podkreśla.  Choć zawodowo osiągnęła wiele, nie zatraciła siebie. Jej pasją są tańce latynoskie, które praktykuje z dziećmi w kuchni, a także życie towarzyskie – rozmowy, wspólne wyjazdy, spotkania. „Lubię być z ludźmi. Potrzebuję mało czasu, żeby być sama" – mówi z uśmiechem.  Nie stresuje się łatwo. Nawet transformacja Citi Handlowy w bank korporacyjny nie spędza jej snu z powiek. „Robimy wszystko, co możemy, żeby było dobrze" – mówi z przekonaniem. Jej spokój wynika z doświadczenia i wiary w sens podejmowanych działań.  Elżbieta Czetwertyńska to przykład liderki, która nie tylko zarządza, ale inspiruje. Pokazuje, że można być skuteczną menadżerką, czułą matką, lojalną przyjaciółką i kobietą z pasją – bez rezygnowania z siebie.  Więcej usłyszysz w najnowszym odcinku podcastu „Forbes Women. Prezeski po godzinach". 

Całość TYLKO w aplikacji Onet Audio. Subskrybuj pakiet Onet Premium i słuchaj bez limitu. Beata Drzazga – seryjna przedsiębiorczyni, filantropka, wizjonerka. Założycielka Betamedu, największej w Polsce firmy zajmującej się opieką długoterminową, która zbudowała imperium od zera, będąc samotną matką dwójki, a potem trójki dzieci. W rozmowie z Katarzyną Dębek w podcaście „Forbes Women" opowiada o sile charakteru, empatii jako przewadze konkurencyjnej i o tym, dlaczego sprzedaż firmy to nie koniec, a początek nowego rozdziału.  Beata Drzazga nie lubi określenia „przedsiębiorczyni". Od początku swojej drogi wolała mówić o sobie „przedsiębiorca", by podkreślić, że kobieta w biznesie nie jest wyjątkiem, a równoprawnym graczem. Jej historia to opowieść o determinacji, intuicji i nieustannej potrzebie tworzenia. Zaczynała od jednego pokoiku, bez wsparcia, kredytów i znajomości. Dziś ma za sobą sprzedaż firmy wartej miliony, a przed sobą – kolejne wyzwania.  W rozmowie z Katarzyną Dębek opowiada o tym, jak budowała Betamed – firmę, która w szczytowym momencie zatrudniała ponad 4 tysiące osób i działała w 11 województwach. Jej podejście do zarządzania było rewolucyjne: empatia, uważność i relacje z pracownikami były równie ważne jak liczby w Excelu. Zatrudniała ludzi sercem, a nie tylko według procedur. Dbała o atmosferę, o święta, o urodziny pracowników. – „Zawsze powtarzałam, że marzę, by ktoś rano mówił: idę do pracy, a nie: znowu idę do pracy."  Gościni nie boi się mówić o porażkach. Wręcz przeciwnie – traktuje je jako naturalny element drogi. – „Upadanie to nie koniec. Trzeba szybciej wstawać niż się upadło." Jej entuzjazm i odwaga są zaraźliwe. Nie miała podstaw biznesu, ale miała wizję. I nie bała się jej realizować.  Sprzedaż Betamedu była decyzją dojrzewającą latami. – „Zamiast przyjemności, prowadzenie firmy zaczęło sprawiać trud. Czułam, że poświęcam życie, a przecież chciałam się nim też cieszyć." Wiedziała, że by nie popaść w pustkę, musi mieć inne projekty. Dlatego wcześniej otworzyła klinikę, sklep z modą, firmy w USA i Hiszpanii. – „Sprzedaż firmy to nie koniec. To początek nowej drogi."  Dziś Beata Drzazga dzieli się swoim doświadczeniem, inspiruje i wspiera innych. Jej historia to dowód na to, że można budować wielkie rzeczy z sercem i że empatia w biznesie nie jest słabością – jest siłą.  Więcej usłyszysz w najnowszym odcinku podcastu „Forbes Women".