#8 Katarzyna Zawodna-Bijoch / Wielowymiarowy obraz liderki

Historia zawodowa Anny nie jest karierą liniową, jest karierą pełną interesujących zwrotów. Po latach pracy w McKinsey i prowadzeniu praktyki Change Leaders Forum, skoncentrowanej na programach transformacyjnych firm i ich liderów, Anna przeszła do HR i budowania strategii i kultury organizacyjnej w firmach typu KGHM, Booksy, PZU, czy Allego.  Nasza rozmowa, zaczyna się od omówienia transformacji zawodowej Anny, ale to tylko przedsmak tego co zawiera. Rozmawiamy również o:  📍 roli członkini zarządu i roli członkini rady nadzorczej,📍 charakterystyce i transformacji liderów/-ek,📍 wartości programów ukierunkowanych na wyrównywanie szans, 📍 zarządzaniu czasem i priorytetami (porzucamy moralizatorstwo, mówimy jak jest),📍 przeładowaniu zadaniami, prokrastynacji i szalonym tempie zmian,📍 roli kobiet w biznesie i proaktywnym dokonywaniu zmiany rynkowej.

Opowiem Wam historię wyjątkowo dynamicznej kariery Katarzyny Zawodnej-Bijoch, która objęła rolę prezeski i CEO Skanska Commercial Development w Europie Środkowo-Wschodniej w wieku zaledwie 35 lat.  Jednak nie będzie to tylko opowieść o karierze, lecz historia o godzeniu dwóch bardzo ważnych ról w życiu - liderki i matki. Kasia dzieli się swoimi doświadczeniami, wskazując, jak ważne jest wsparcie, które otrzymywała na każdym kroku, oraz jak umiejętność dzielenia się odpowiedzialnością pozwala jej na łączenie obu światów. Opowiada również o komforcie jaki zapewnił jej pracodawca w chwili, gdy zaszła w ciążę i w jaki sposób organizacja poradziła sobie w trakcie jej nieobecności.  W podcaście TOP LEADERS CLUB rozmawiamy również o:📍 przełamywaniu stereotypów, aby zdobyć szczyt w branży zdominowanej przez mężczyzn,📍 cechach i kompetencjach kluczowych do osiągnięcia sukcesu w zarządzaniu, 📍 wartościach zrównoważonego rozwoju jako fundamentu innowacji w budownictwie,📍 udzielaniu wsparcia i współodpowiedzialności liderek/-ów,📍 proaktywnym wspieraniu zmiany w organizacji i współpracownikach.

Był taki moment w życiu dr Ireny Eris, gdy zastanawiali się z mężem, czy powinni wyjechać rodzinnie na ferie zimowe? ❄️⛷️  W tamtym czasie firma wprowadziła na rynek pierwszy krem, którego sprzedaż była jeszcze niewielka. Na koncie piętrzyły się długi wobec rodziny i znajomych. Rozsądek podpowiadał, żeby odpuścić. Pojechali jednak, bo „jeżeli teraz nie pojedziemy, to nigdy nie będzie takiego momentu, że zapnie się wszystko na ostatni guzik, zawsze coś będzie ważniejsze”.  I tak starali się żyć. Nie rezygnując z przyjemności i budując wspomnienia nie tylko związane z pracą. Pani Irena do dziś nie ma telefonu komórkowego. Na zakończenie naszej rozmowy podała mi żółtą karteczkę z numerem telefonu, prosząc z uśmiechem o powiadomienie Pana Włodka – kierowcy, że może już po nią podjechać.  Historii rodziny Eris (a właściwie rodziny Orfingerów), posłuchasz z wypiekami na buzi, bo to jest historia sukcesu zwyczajnej rodziny, która podjęła ryzyko, wykorzystała swoje umiejętności i krok po kroku budowała biznesowe imperium. W podcaście TOP LEADERS CLUB z dr Ireną Eris rozmawiamy również o: 📍 trudnych początkach tworzenia biznesu w czasach głębokiego PRLu,📍 niezbędnego balansu w firmie rodzinnej i dbałości o wellbeing,📍 rodzinnej sukcesji i fundacjach rodzinnych,📍 budowaniu biznesu opartego na pasji i zaangażowaniu.

Jak rozpoczęła się trwająca 22 lata kariera Anny Rulkiewicz w branży medycznej? Co dostrzegł w niej inwestor private equity stawiając wszystko na jedną kartę? W podcaście TOP LEADERS CLUB z Anną Rulkiewicz, CEO w Lux Med, rozmawiamy o wykorzystanych szansach i o rozwoju. O nieustającej zmianie i wzroście firmy na przestrzeni lat, ale przede wszystkim o transformacji i rozwoju samej Anny, która jest absolutną masterką w lifelong learning. Rozmawiamy również o: 📍 przyszłości branży medycznej i trudnej do wypełnienia luce kadrowej,📍 lekarzach w zderzeniu z AI – kto postawi trafniejszą diagnozę?📍 odwadze i konsekwentnym osiąganiu założonych celów prywatnych i zawodowych,📍 charakterze i postawach, które kształtuje rodzinny dom,📍 przywództwie opartym na poczuciu sensu i misji w pomaganiu innym.

Czy warto pójść za głosem zainteresowań i pasji, nawet jeśli oznacza to odrzucenie intratnej roli na samym szczycie, na rzecz nie do końca zdefiniowanego, ale inspirującego wyzwania? Taką decyzję, dziesięć lat temu podjęła Magda Dziewguć, Country Director w Google Cloud, a wszyscy w jej otoczeniu łapali się wówczas za głowę.W podcaście Top Leaders Club rozmawiamy o wielkim wyjściu ze strefy komfortu i poruszamy wątki przywódcze i biznesowe, omawiając:📍 przywództwo drużynowe oparte na wspólnej realizacji celów i zadań,📍 zarządzanie w „modelu rodzica” wspierającego, ale nie wyręczającego,📍 kryzys przywództwa, z którym mierzą się liderzy/ki,📍 znaczenie dobrze przeprowadzonego procesu rekrutacji,📍 zróżnicowany stopień digitalizacji i rozwoju polskich firm.Wiodącym tematem mojej rozmowy z Magdą, są jednak kobiety, pozostające nadal w niedoszacowanej reprezentacji we władzach firm. Dziewczyny, których szanse na karierę drastycznie maleją po powrocie z urlopu macierzyńskiego, z powodów, na które chcemy zwrócić Waszą uwagę.Ta rozmowa rozpala motywację do zadania sobie wielu istotnych pytań 🔥 Zapraszam!

Kim chciał zostać Tomasz Konik, chłopak ze Śląska, w szkole podstawowej i jak pokierował swoją karierą, aby finalnie objąć eksponowane stanowisko CEO Deloitte Central Europe?  W podcaście Top Leaders Club rozmawialiśmy o celach zawodowych, które nie zawsze udaje się zdefiniować na samym początku kariery i płynięciu z prądem zawodowych możliwości.  W głównej mierze skupiliśmy się jednak na aspektach przywódczych i biznesowych:  📍 efektywnym przywództwie i zachęcaniu ludzi do eksperymentowania,📍 sile, która tkwi w zespołach różnorodnych, rozwijaniu talentów i człowieku w centrum,📍 kulturze feedbacku Deloitta i wartościach, które motywują do długoletnich karier, 📍 wypaleniu zawodowym, benefitach i kosztach pracy w konsultingu,📍 przyszłości konsultingu w dobie galopującego postępu technologicznego.  Co ciekawe, Tomek jest kolejnym gościem w Top Leaders Club, którego sukces zawodowy przeczy stereotypowemu myśleniu, że długie kariery w jednym miejscu pracy są równoznaczne z brakiem rozwoju, a praca jest do znudzenia powtarzalna.  Pogłębiliśmy ten wątek. Posłuchajcie tej interesującej historii! 🔥

"Nie wiem czy kiedykolwiek w historii świata były tak dynamiczne zmiany, zarządzanie taką niepewnością. Jest to bardzo duże wyzwanie, może nawet wyzwanie numer jeden w tej chwili stojące przed biznesem, przed ludźmi, którzy zarządzają firmami. Niektóre czynniki mogą niemalże wywrócić firmę do góry nogami. I tych czynników jest wiele. I jest ich ogromna złożoność.Bardzo istotną umiejętnością będzie zatem zarządzanie złożonością, czyli mówiąc kolokwialnie - łączenie kropek. A tych kropek w tej chwili jest dużo i one są w bardzo wielu różnych miejscach. Łączenie tych kropek, żeby przewidywać reperkusje różnych sytuacji, jest trudne. Dlatego jeśli ktoś nie ma umiejętności zarządzania złożonością, powinien mieć zespół, który takie umiejętności posiada, który jest różnorodny, który ma różne doświadczenia, który jest kompetentny, który jest też mocno kreatywny. To jest chyba najlepszy sposób na to, żeby sobie z takimi elementami radzić." mówi Maciej Herman, CEO w Lotte Wedel w videocaście TOP LEADERS CLUB.Nasza rozmowa toczyła się również dookoła:📍 tożsamości kulturowej organizacji,📍 sposobie na konstruowanie zbalansowanych i efektywnych zespołów,📍 związanych z tym różnorodnością i włączaniem, 📍 różnic pokoleniowych, a właściwie ich braku,📍 kompetencji i niekompetencji menedżerów,📍 nierównej walce z niepewnością i zmiennością w biznesie.

„The personal brand for me was built upon all of those different jobs and experiences that had taught me different things. Sometimes it was marketing, sometimes it was sales, finance, operations, or creative content development. But along the journey, I got experience in all of those areas, and that was building my brand. And so when I got to Disneyland, as intimidating as it was, that we were closed, and all of these people were home, I felt very confident that I had the skill sets and the experience to be able to manage through this real gigantic disruption.My focus was recognizing that it was a unique opportunity to reinvent the business. And then, that leads to, especially in a business that's 68 years old like Disneyland - you don't reinvent it. It's a tradition-laden business and people are very hesitant about change. And in fact, I had always heard stories about if you were going to move a bench, there were guests that would handcuff themselves to it because Walt had put this bench there.” While the 100th Years Anniversary celebration of the Walt Disney Company in Disneyland has started a couple of weeks ago, Ken Potrok is opening up about his professional journey at Disney – how it started, and how challenging it was to become the President of Disneyland, at the very beginning of the pandemic. We have also discussed:📍 leading a 34.000-employees organization, that includes six generations,📍 company culture and belonging – creating a Disney difference,📍 extraordinary educational program for the company’s employees,📍 the "zig-zag career path", that provides a set of skills helpful in succeeding in crisis-oriented situations, 📍 the role of the family and the Polish roots,📍 the cost you pay for having the career you want,📍 the dark sides of leadership and situations that might break you up.

„My, ludzie, mamy w sobie olbrzymią potrzebę budowania więzi społecznych i małych tożsamości. Wystarczy się przejść pod dowolny stadion w naszym pięknym kraju, w czasie meczu ligowego, żeby wiedzieć, że ta potrzeba jest silnie zaznaczona nawet w osobach kibiców. Ta potrzeba jest, jest pierwotna, tylko musimy ją budować. Musimy to poruszyć, że nie jesteśmy tylko firmą, która ma zarabiać pieniądze, ale grupą fajnych osób, którym się chce, które mają wspólny cel, mają fajnych liderów, którym również się chce. I co bardzo ważne, ludzie mają niebywałą intuicję. Jeżeli lider jest nieszczery, gra pod siebie, nie zależy mu, to mimo, że będzie najlepszym aktorem na świecie, ludzie wyczują czy jest autentyczny, czy nie. A jak? To jest magia. Na poziomie pewnie podświadomym, ale tak to działa. Takie jest moje doświadczenie.” mówi Łukasz Chałaczkiewicz, General Manager East w ekaterra, w podcaście TOP LEADERS CLUB. W naszej rozmowie skoncentrowaliśmy się na przywództwie, a w szczególności:📍 kulturze organizacyjnej opartej na budowaniu więzi społecznych i małych tożsamości w miejscu pracy,📍 różnorodności w kontekście pokoleniowym i równości płci,📍 autentyczności lidera,📍 wadze zaufania i oddawania odpowiedzialności, 📍 ludzkiej twarzy szefa, którą obnażyła pandemia,📍 stylach zarządzania i sposobie motywowania ludzi, 📍 samotności lidera i roli wspierającego go mentora,📍 dziedzictwie jakie pozostawią po sobie liderzy.