Fake Learning // mit Conny Hattula

Die Essenz von Führung: Warum und wie? In dieser Episode des Kurswechsel-Podcasts tauchen Alina und Frank tief in das Thema Führung ein. Sie beginnen mit einer grundlegenden Frage: Warum ist Führung notwendig? Frank erklärt dies aus der Perspektive der Systemtheorie und betont, wie essentiell Führung für die Lebensfähigkeit von Systemen ist, insbesondere in Organisationen. Er bringt das Konzept der "Führungsschleife" ein, ein Instrument zur Analyse und Verbesserung von Führungsprozessen, und diskutiert, wie Führung auf verschiedenen Ebenen einer Organisation – von der Gesamtleitung bis zur Selbstführung – stattfinden kann. Die Führungsschleife: Beobachten, Entscheiden, Umsetzen Im weiteren Verlauf der Episode erörtern Alina und Frank die drei Phasen der Führungsschleife: Beobachtung, Entscheidung und Umsetzung. Sie diskutieren, wie eine Führungskraft effektiv den Ist-Zustand überprüfen, notwendige Änderungen vornimmt und diese dann in die Tat umsetzen sollte. Dieser Prozess wird als kontinuierliche Schleife beschrieben, in der jede Phase für den Erfolg der nächsten entscheidend ist. Sie betonen, dass Führung auch darin besteht, zu erkennen, wann Handlungen angepasst werden müssen, um die Organisation auf Kurs zu halten und sie an externe Erwartungen anzupassen. Führung als dynamischer Austausch Zum Abschluss der Diskussion heben Alina und Frank hervor, dass Führung nicht nur eine Aufgabe für Führungskräfte ist, sondern eine dynamische Wechselwirkung zwischen allen Mitgliedern einer Organisation darstellt. Sie argumentieren, dass Führung überall stattfinden kann, wo Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden, und dass sie eine wesentliche Rolle spielt, um Organisationen anpassungsfähig und lebensfähig zu halten. Der Podcast schließt mit dem Gedanken, dass effektive Führung essenziell ist, um auf Herausforderungen zu reagieren und Innovationen voranzutreiben. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Entschlüsselung des Person-Jobfits In der neuesten Episode des Kurswechsel Podcasts widmen sich die Kurswechsler Alina Meyerdiercks und Arne Schröder einem Konzept, das sowohl für Arbeitnehmer als auch für Arbeitgeber von entscheidender Bedeutung ist: dem Person-Jobfit. Alina und der Arne entwirren die Komplexität dieses Ansatzes, der auf der Harmonie zwischen den Fähigkeiten und Bedürfnissen einer Person und den Anforderungen einer Position beruht. Sie beleuchten, wie eine optimale Passung nicht nur zu höherer Arbeitszufriedenheit führt, sondern auch die Motivation und Produktivität steigert. Die beiden liefern wertvolle Einblicke in die Bedeutung einer sorgfältigen Abstimmung und zeigt auf, warum der richtige Fit in der heutigen Arbeitswelt wichtiger denn je ist. Über die Theorie hinaus in die Praxis In der Diskussion wird eine Brücke von den theoretischen Grundlagen zu konkreten Anwendungsfällen des Person-Jobfits im Unternehmensalltag geschlagen. Die Erörterung, wie die Dynamik zwischen Bewerbern und Organisationen in realen Bewerbungsszenarien aussieht, verdeutlicht die Wichtigkeit transparenter Gespräche und des Einbezugs des Teams bei Neueinstellungen. Es wird argumentiert, dass eine tiefgehende Auseinandersetzung mit den gegenseitigen Erwartungen und Bedürfnissen das Fundament für eine dauerhafte und erfolgreiche Zusammenarbeit legt. Ein Appell für angepasste Rollen und offene Kommunikation Zum Abschluss wird Unternehmen nahegelegt, Flexibilität in der Rollengestaltung zu zeigen und individuelle Stärken sowie Wünsche der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu berücksichtigen. Es wird hervorgehoben, wie kontinuierliche Kommunikation und Anpassung von Erwartungen eine lebendige und zufriedene Belegschaft fördern können. Die Episode stellt eine Aufforderung dar, traditionelle Karrierepfade zu überdenken und einen Dialog zu pflegen, der eine wahre Übereinstimmung zwischen Person und Position ermöglicht. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Willkommen in der Werkstatt der Zukunft In der neuesen Episode des Kurswechsel Podcast nehmen unsere Gäste Steffen Obermann und Christina Klessmann uns mit auf eine Reise in die Welt der Innovation und Organisation. Steffen, ein leidenschaftlicher Innovator, der es liebt, die Grenzen des Machbaren zu erweitern, und Christina, eine erfahrene Coachin und Organisationsentwicklerin, teilen ihre einzigartigen Perspektiven und Erfahrungen. Gemeinsam enthüllen sie, wie das scheinbar Chaotische strukturiert und in bahnbrechende Ideen umgewandelt werden kann. Erfahre, wie ein traditionelles Logistikunternehmen durch die Schaffung eines kreativen Raums – dem Zufall.lab – die Zukunft der Branche neu definiert. Die Magie des Experimentierens Das Zufall.lab ist mehr als nur ein Raum; es ist ein Experimentierfeld, in dem Fehler gemacht, gelernt und Innovationen geschaffen werden. Steffen und Christina führen uns durch die Entstehungsgeschichte dieses außergewöhnlichen Projekts und erläutern, wie durch die Bereitschaft, traditionelle Pfade zu verlassen, ein fruchtbarer Boden für Innovation und Kreativität entstanden ist. Entdecke, wie das Lab Team, bestehend aus Innovatoren und kreativen Köpfen, die Herausforderungen der Logistikbranche annimmt und Lösungen entwickelt, die sowohl nachhaltig als auch zukunftsweisend sind. Dieser Abschnitt ist eine Hommage an die Kraft des kollektiven Experimentierens und eine Einladung, die Grenzen des Bekannten zu überschreiten. Von der Vision zur Wirklichkeit In der letzten Phase der Episode nehmen Steffen und Christina die Hörer mit auf eine tiefere Ebene der Transformation, die im Zufall.lab stattfindet. Sie teilen Einsichten darüber, wie das Lab als Katalysator für organisatorische Veränderung dient, indem es einen sicheren Raum für Experimente bietet und gleichzeitig eng mit dem Kerngeschäft des Unternehmens verbunden bleibt. Die Geschichten und Beispiele aus dem Lab zeigen, dass die Zukunft der Arbeit nicht nur eine Frage der Technologie, sondern auch des menschlichen Potenzials, der Kultur und der gemeinsamen Vision ist. Lass dich inspirieren von der Leidenschaft und dem Engagement eines Teams, das sich zum Ziel gesetzt hat, die Art und Weise, wie wir arbeiten, zu revolutionieren. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Die Transformation der KEBA-Gruppe Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast haben wir Gehard Luftensteiner und Roland Peterseil von der KEBA-Gruppe. Gerhard war über 40 Jahre bei der KEBA tätig, über 17 Jahre davon als CEO. Er selbst sagt, dass ihn das Thema „Unternehmenskultur“ schon immer fasziniert hat und er darin bestrebt war, das Unternehmen mit den richtigen Werkzeugen auszustatten, damit dieses in der sog. VUKA-Welt bestehen kann. Roland ist aktuell verantwortlich für People und Culture und bekommt daher in seiner Rolle die Transformation der KEBA so hautnah mit, wie sonst kein anderer. Gemeinsam berichten die beiden darüber, wie es bei der KEBA zur Transformation gekommen ist, was die ersten Schritte waren und welche Erkenntnisse die Reise mit sich gebracht hat. Alles auf Anfang – wie war die KEBA ursprünglich organisiert? Schaut man sich die KEBA von vor ein paar Jahren an, dann wird man zwar noch keine selbstorganisierte Kreisorganisation, wie heute, vorfinden, kann jedoch feststellen, dass schon damals das Mantra galt: „Die Organisation richtet sich nach dem Markt“, das hat auch gut funktioniert und trotzdem hat man, nachdem man sich ausführlicher mit VUKA beschäftigt hat, dazu entschieden das Organigramm nochmal weiter zu verfeinern, um den Erfolg des Unternehmens auch in der Zukunft sicherzustellen. Auf die Plätze, fertig, los – die ersten Schritte der Transformation Um herauszufinden, wo sich in der Organisation noch ungehobenes Potential befindet haben die Kebaner verschiedene Projekte analysiert und festgestellt, dass grundsätzlich alle Projekte gut verlaufen sind, allerdings gab es durchaus Projekte, bei denen man einen besonderen Spirit gespürt hat und die Mitarbeitenden gerne auch die Extrameile gegangen sind. Gleichzeitig gab es auch Projekte, die zwar sauber über die Bühne gelaufen sind, zur besonderen Begeisterung bei Kunden oder Mitarbeitenden ist es allerdings nicht gekommen. Anschließend war die Marschrute klar: Welche Organisationsstrukturen müssen wir anpassen, damit dieser besondere Spirit in allen Projekten spürbar wird? Somit war der Weg für eine erfolgreiche Transformation geebnet. Heute sagt die KEBA stolz, dass man sich bei Ihnen frei entfalten und sowohl beruflich als auch persönlich weiterentwickeln kann. Wie die Transformation im Detail ausgesehen hat, das erfahrt ihr in dieser Podcast Episode. Wir wünschen viel Spaß beim Hören!

Kollegiales Fachsimpeln im Kurswechsel Podcast Uns Kurswechslern ist es extrem wichtig, dass wir neben unserer Tätigkeit beim Kunden auch immer wieder Räume schaffen, in denen wir unsere Arbeit reflektieren können. Eine Möglichkeit dies zu tun ist z.B. das „Kollegiale Fachsimpeln“. Dabei stellt ein Kurswechsler einem zweiten Kurswechsler ein Problem vor, an dem er ganz aktuell in einer Organisation arbeitet. Der Sinn und Zweck dahinter ist, dass wir – gerade bei länger andauernden Projekten – verhindern wollen, zu stark in das jeweilige Kundensystem einzutauchen und damit Gefahr laufen, blind für die Problemzonen der Organisation zu werden. Heute haben sich die Kurswechsler Alina Meyerdiercks und Arne Schröder einfach mal dazu entschieden, dieses Fachsimpel im Kurswechsel Podcast festzuhalten. Das Problem Innerhalb einer Organisation gibt es einen Meetingkreis, welcher regelmäßig zusammenkommt und verschiedene Maßnahmen beschließt. Oft trägt es sich aber im Anschluss dann so zu, dass die Vereinbarungen nicht umgesetzt werden und die Maßnahmen nicht in Angriff genommen werden. Dafür bilden sich im Hintergrund – auf der Hinterbühne, wie wir sagen würden – Cliquen, die in Eigenregie andere Projekte vorantreiben. Spannend ist dabei außerdem, dass allen diese Cliquenbildung ein Dorn im Auge ist, irgendwie sich aber jeder auch daran beteiligt. Unser Lösungsansatz Eine Strategie, sich diesem Problem zu nähern, könnte sein, dass man die tatsächliche Funktionalität des Meetings einmal hinterfragt. Würde man die Teilnehmenden fragen, warum sie denn dieses Meeting abhalten, wäre die Antwort vollkommen klar: Es geht darum, Maßnahmen zu beschließen. Ganz offensichtlich wird diese Funktionalität aber ja von der anschließenden Cliquenbildung untergraben – und zwar von allen. Worum geht es dann eigentlich in diesem Meeting und ist dieses Meeting u.U. vielleicht einfach falsch besetzt? Dies ist nur einer von mehreren möglichen Lösungsvorschlagen, die Arne und Alina zusammen im Podcast diskutieren. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Conny Hattula Conny ist Experten für Lernen und das, obwohl sie, wie sie selbst sagt, eine eher mittelklassige Schülerin und auch keine herausragende Studentin war. Die Begeisterung für das Lernen flammte erst auf als sie anfing, an Hochschulen zu unterrichten. Schnell war sie auf der Suche nach neuen, innovativen Lernformaten, die es den Studierenden vereinfachten, effektiv zu lernen. Fake Learning – was ist das? In der Organisationsentwicklung kennen wir den Begriff „Fake Work“, dieser beschreibt Arbeit, welche irgendwie erledigt werden muss, damit an den richtigen Stellen feinsäuberlich Häkchen platziert werden können. Ein echter Mehrwert für das Unternehmen bleibt häufig aus. Im Grunde verhält es sich ähnlich, wenn wir über Fake Learning sprechen. Es kann z.B. sein, dass unsere Augen über einen Text schweifen, wir den Inhalt des Textes aber eigentlich gar nicht wirklich wahrnehmen. Oder, im Kontext von Arbeit, wir (lassen) uns auf ein zweitägiges Seminar schicken, stehen dort unter absoluter Druckbetankung und sind am Ende des Seminars trotzdem genauso schlau, wie vorher. Personalentwicklung = Organisationsentwicklung Conny sagt, solange Organisationen noch so gebaut sind, dass am Ende eines Kalenderjahres nochmal das letzte Budget für sog. Personalentwicklung ausgegeben werden muss, ist es quasi unmöglich Fake Learning zu verhindern und echte Weiterentwicklung zu etablieren. Das bedeutet Organisationen müssen sich als ganzes weiterentwickeln. Es braucht organisationale Strukturen, die es den Menschen ermöglichen sich (auch) immer wieder neuen Herausforderungen zu stellen. Außerdem sollten Mitarbeiter, die sich weitergebildet haben – im Idealfall, weil sie das wirklich wollten – nach ihrer Weiterbildung das Mandant bekommen auch die Organisation entsprechend zu gestalten. Passiert dies nicht, ist es dem „Weitergebildeten“ quasi unmöglich das Gelernte auch tatsächlich in der Praxis anzuwenden. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Organisationsentwicklung kann jeder, oder? Es gibt zahlreiche Modelle, Lehrbücher und Rezepte dafür, wie genau Organisationsentwicklung „richtig“ gemacht wird. Echte Gütekriterien gibt es nicht. Oder doch? In der heutigen Podcast-Episode sezieren Kurswechsler Frank Düsterbeck und Organisationsberater und Organisationsforscher Stefan Kühl gängige Ansätze für Change Management und Organisationsentwicklung, werfen einen Blick auf Best Practice und motivieren insbesondere dafür, gute Beratungspraxis anhand von Gütekriterien von Scharlatanerie im Change Management zu unterscheiden.

Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast der Betriebsratsvorsitzende der enercity AG: Martin Bühre Martin ist seit dem 01.01.1998 ordentliches Mitglied des Betriebsrats. Dies war anfangs keinesfalls abzusehen. Ursprünglich ist er eher durch einen Zufall zum Betriebsrat gekommen. Als ein ehemaliger Teamleiter feststellte, sein Team würde nicht an ausreichend Informationen gelangen, wurde - mehr oder weniger – eine Person bestimmt, die sich in den Betriebsrat wählen lassen sollte, damit Informationen direkt über den Vorstand erlangt werden konnten. So war der Weg für Martins Betriebsrat Karriere geebnet. „Organisationentwicklung? Damit wollen wir nichts zu tun haben!“ Wenn wir als Kurswechsler in Projekten unterwegs sind, können wir immer wieder feststellen, dass sich unter den Mitarbeitern ein Stimmungsbild breitmacht, was ungefähr so klingt: „Jetzt kommen wieder die Berater. Die haben keine Ahnung, was wir eigentlich tun, finden keine Lösungen, aber halten uns alle von der Arbeit ab.“ Nicht, dass das stets der dominierende Tenor ist, aber gerade Betriebsräte stehen unserem Vorhaben eher skeptisch gegenüber. Vielerorts wird Organisationsentwicklung noch mit dem Abbau von stellen und somit dem Entlassen einer Vielzahl von Mitarbeitenden assoziiert. Wie die enercity AG es geschafft hat, sich von diesen Vorurteilen zu lösen. Das Stichwort lautet „Zukunftsfähigkeit“, sagt Martin. Er hat verstanden, dass es diese Probleme, die bei einer Organisationentwicklung adressiert werden, auch bei ihm im Unternehmen lauern. Als er Mitarbeitenden davon erzählt hat, haben ihn die allermeisten erstmal für verrückt erklärt. Mit der Zeit ist er innerhalb des Unternehmens aber auf mehr und mehr Zuspruch gestoßen. Ein offizielles Mandat für Organisationsentwicklung hatte Martin nie, was ihn und die Organisation aber getrieben hat, war, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Definition des Generationenbegriffs Geburtenjahrgänge in Generationen einzuteilen ist seit vielen Jahren Standard. Wir sprechen beispielweise von der Babyboomer-Generation, womit wir die Jahrgänge 1956 bis 1965 meinen. Typischerweise werden den Generationen auch spezifische Eigenschaften zugesprochen. So gelten die Babyboomer gemeinhin als sehr fleißig, insbesondere was das Arbeitsleben angeht. Der Generationsbegriff in den Medien Aktuell hat der Generationenbegriff Hochkonjunktur. Angefangen mit der Generation Y (1981 – 1995), welche im Ruf steht, Organisationen mit unangenehmen Fragen zu konfrontieren, wird sich über keine Generation so sehr ausgelassen, wie über die Generation Z (1996 – 2009). Diese sei nicht mehr leistungsfähig und gefährde nach einigen Aussagen sogar den Wohlstand unseres Landes. Der Generationenbegriff - Ein theoretisches Konstrukt? Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast Sylvia Hütte-Ritterbusch und Valeska Gerull von GOKA. Die beiden beraten Unternehmen zum Thema „Altersdiversität“. Sie sagen, es ist schon lange bekannt und wissenschaftlich belegt, dass das Einteilen von Geburtsjahrgängen und die Zuschreibung dieser mit bestimmten Eigenschaften so nicht valide ist. Es sei nicht so, dass sich bestimmte Verhaltensmerkmale konstant durch eine Generation durchziehen. Außerdem finden sich Verhaltensmerkmale, die man einer Generation zuschreibt, auch immer in anderen Generationen. Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

„Wenn die anderen Abteilungen endlich mal ihren Job machen würden …“ Wer kennt es nicht, das Schimpfen über andere Teams und Abteilungen? Der Vertrieb macht Versprechungen, denen in der Produktion gar nicht entsprochen werden kann. Die IT schreibt zentral vor, mit welchen Tools und Prozessen zu arbeiten ist. Im Management werden Projekte umpriorisiert und Ressourcen umgelenkt. Das ständige Übergreifen von Abteilung A nach Abteilung B unter Einbeziehung von C, D und E macht es im Alltag oft nicht ganz leicht, sich wirklich auf das Lösen von Kundenproblemen zu konzentrieren. An den sogenannten Schnittstellen entstehen erhebliche Abstimmungsbedarfe, die in lähmenden Meetings enden, die hauptsächlich aus Politik und Ressourcenkämpfen bestehen, statt aus konstruktiven Lösungsdenken. Entscheidungen werden oft weit weg vom eigentlichen Problem getroffen, weil schließlich alle Stakeholder mit einbezogen werden müssen. Die überbordenden Prozesse und Koordinationsaufwände lähmen die Organisation und sorgen für Frust in der täglichen Zusammenarbeit. Insbesondere dort, wo Schnittstellen miteinander verhandeln müssen. „Na dann eben agil …“ Die Lösung für das Problem der trägen Siloorganisation scheint längst gefunden zu sein. Statt in fachlichen Silos sollen Teams „crossfunktional“, „Ende-zu-Ende“ und agil zum Markt bzw. Kunden hin arbeiten. Eine ziemlich gute Idee – in der Theorie. Die Praxis zeigt oft, das diesem Ideal gar nicht entsprochen werden kann. Allein schon strukturell und personell. Wer hat schon das Glück, in Zeiten des Fachkräftemangels jede noch so spezielle Kompetenz dezentral in kleine Teams zu bringen? Und selbst wenn die Leute zu bekommen wären: Personal ist teuer und am Ende es ist auch ineffizient, wenn jedes Team ihr eigenes Süppchen kocht und dadurch wieder Doppelarbeiten und Abstimmungsdefizite entstehen, obwohl voneinander profitiert und gelernt werden könnte. Zentral oder dezentral? Oder beides? In der Organisationsentwicklung sind oft gewissen Moden zu beobachten. Die trägen Organisationsprozesse werden im Rahmen von Organisationsentwicklung agilisiert (in Konsequenz dezentralisiert). Alle sind zufrieden, dass die Abhängigkeiten und Ressourcenkriege abgenommen haben, da stellt man fest: Das ist jetzt aber echt ineffizient, dass die Teams sich nicht mehr abstimmen und alle in Do-It-Yourself-Manier Individuallösungen produzieren. Und schon geht´s zurück zur Zentralisierung. Ressourcen bündeln, Synergien heben, „Outsourcen“, was nicht Kernkompetenz ist. Bis die trägen Prozesse und Abstimmungsaufwände wieder zurück sind. Ein Teufelskreis? In der heutigen Podcast-Episode sprechen die Kurswechsler Arne Schröder und Lukas Althaus über einen pragmatischen Umgang mit dem Spannungsfeld „Zentral / Dezentral“ und ein praxistaugliches Schnittstellenmanagement. Viel Spaß beim Hören der Episode