Manager : quand votre expertise devient le problème

Nouveau manager depuis quelques semaines, vous corrigez encore les dossiers de votre équipe le soir, parce que ça ira plus vite. Chaque dossier se débloque en dix minutes. Et le lendemain, personne n'a rien appris. Ce premier épisode de la série Devenir manager suit Clara, technicienne brillante promue à la tête de son service, pendant ses premières semaines. On y voit ce qui arrive quand on confie un autre métier à quelqu'un choisi pour sa maîtrise du premier, pourquoi les réflexes de l'expert deviennent des freins, et ce qui se joue face à l'ancien collègue qui avait postulé au poste. Vous repartez avec deux outils tirés du livre : un inventaire en trois colonnes et une phrase pour poser votre nouveau rôle tout en préservant la relation. Bonne écoute, et bon début vers une performance plus juste.Pour recevoir la newsletter et accéder aux fiches : https://lajusteperformance.substack.com/Pour tester la formation en ligne : https://anven.consulting/formations/theme/manager

On peut râler au travail pendant des mois sans que le manager en entende un seul mot. Les plannings mal répartis, l'outil qui fait perdre du temps, la règle que personne ne comprend. Tout circule à la machine à café et dans la boucle WhatsApp de l'équipe. Puis quelqu'un démissionne, et le manager découvre ce que tout le monde savait. Cet épisode retrace le chemin que prend la plainte quand elle ne monte pas. Il s'appuie sur des recherches en psychologie et en management. On y croise la peur d'être étiqueté râleur et la conviction que parler ne changera rien. Et aussi ces règles apprises tôt qui font taire sans qu'on y pense. Vous verrez ce qui arrive, études à l'appui, à ceux qui contestent ouvertement. De quoi lire autrement le calme d'une équipe, que vous la dirigiez ou que vous en fassiez partie. Bonne écoute, et bonne route vers une performance plus juste.

La coopération au travail se décrète dans tous les séminaires et ne se produit presque jamais. Emmanuelle Joseph-Dailly, anthropologue, a passé des années à observer le vivant pour comprendre pourquoi. Chez les animaux, coopérer est le réglage par défaut, parce que la compétition coûte trop d'énergie. Chez nous, autre chose s'intercale : la peur d'être redevable, la peur de l'incompétence de l'autre, la peur de l'image qu'on renvoie en demandant de l'aide. Elle raconte les alliances entre espèces qui n'ont rien en commun, la termitière qui s'organise sans chef, et le temps que prend un apprentissage quand personne ne le compresse. Rien à appliquer lundi matin. Une grille de lecture pour comprendre ce qui bloque vos collectifs, et quelques raisons de regarder autrement ce qui vous entoure. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.---👉 Fiche pratique et prompt IA à retrouver sur : https://lajusteperformance.substack.com/👉 Site web : https://lajusteperformance.fr/👉 LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/jimmymaterne

Pour débuter avec l'IA, reste une question décisive : quand pouvez-vous vous fier à ses réponses ? Une IA peut inventer une citation ou une référence avec le même aplomb qu'une information exacte. Ce dernier épisode de la série explique pourquoi, en s'appuyant sur une publication d'OpenAI de 2025 sur les hallucinations. Il revient aussi sur des cas réels, d'un tribunal new-yorkais à un rapport de Deloitte en Australie. Et il s'intéresse à votre côté de l'écran : pourquoi on vérifie moins une réponse quand elle est bien écrite. Vous repartez avec une grille qui croise la fiabilité de l'IA selon le domaine et le coût d'une erreur. Et avec trois vérifications à faire avant d'utiliser une réponse importante : la source, le contradicteur, la question retournée. La fiche pratique de l'épisode et son prompt d'assistance IA sont réservés aux abonnés de la lettre La Juste Performance : lajusteperformance.substack.com. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.

Pour débuter avec l'IA, écrire un bon prompt commence par une question simple : que sait l'IA de votre situation ? Presque rien, en général. Alors elle comble les trous avec la moyenne, et vous rend une réponse correcte qui ne correspond à personne. Ce deuxième épisode de la série fait le lien entre briefer une IA et déléguer à un collaborateur. Il s'appuie sur les travaux récents du laboratoire d'IA générative de Wharton, qui a testé les astuces les plus répandues. Donner un rôle d'expert, menacer, promettre un pourboire : aucune n'améliore vraiment la justesse des réponses. Ce qui change le résultat tient en quatre éléments : le contexte, le résultat attendu, un exemple et la façon de vérifier. Vous y verrez aussi comment écrire la fiche de poste de votre IA, une fois pour toutes. La fiche pratique de l'épisode et son prompt d'assistance IA sont réservés aux abonnés de la lettre La Juste Performance : lajusteperformance.substack.com. Bonne écoute.

Abonnez-vous à la newsletter, elle est offerte aux 300 premiers : https://lajusteperformance.substack.com/Vous avez voulu débuter avec l'IA, et ses réponses vous ont semblé fades, correctes, sans plus. Le plus souvent, l'outil n'y est pour pas grand-chose : tout dépend de ce qu'on lui confie. Cet épisode ouvre une série de trois pour débuter avec l'IA de façon concrète, dans votre quotidien professionnel. Il repart d'une distinction posée dès 1962 par l'ingénieur Douglas Engelbart. Automatiser ce que vous savez déjà faire, ou augmenter votre capacité à voir ce que vous ne voyez pas. Vous y trouverez aussi le récit d'un projet d'automatisation qui a échoué, et ce qu'il a laissé dans les équipes. Vous repartez avec une grille en trois colonnes : ce que vous confiez à l'IA, ce que vous creusez avec elle, ce que vous gardez. Une fiche pratique accompagne l'épisode, réservée aux abonnés de la newsletter. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.

L'IA en entreprise s'installe par la facilité : vous posez une question, vous obtenez une réponse en quatre secondes. Une étude de Carnegie Mellon a mesuré ce qui se passe ensuite. Quand on retire l'outil, ceux qui demandaient la réponse abandonnent plus vite et réussissent moins. Ceux qui demandaient seulement un indice s'en sortent aussi bien, parfois mieux. Ce n'est donc pas l'outil qui abîme la capacité à réfléchir, c'est la manière de le solliciter. Ludovic Salenne a formé plus de 13 000 professionnels et il connaît le terrain. On parle de dépendance, de sécurité des données, d'agents autonomes, et de cette machine qui a une fâcheuse tendance à vous donner raison. Vous repartirez avec une grille pour regarder votre propre usage, pas avec une méthode à appliquer. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.

L'intérêt collectif perd souvent, et presque jamais par égoïsme. Quatre-vingt-sept pour cent des Français jugent qu'un mégot jeté par la fenêtre peut déclencher un incendie, et dix-sept pour cent des fumeurs le font quand même. Cet épisode explique pourquoi savoir ne suffit pas. D'abord dans le cerveau, où le lointain s'évalue froidement pendant que l'immédiat attire ou fait mal. Puis dans l'environnement : une campagne nationale qui fait progresser la connaissance pendant dix ans sans changer le comportement, un mur couvert de graffitis qui fait doubler les incivilités, et un exercice de groupe où ceux qui ont fini leur part refusent de la défaire pour les autres. Enfin, ce qu'une étude menée sur vingt-trois mille rues de Chicago montre de ce qui fait vraiment tenir une règle dans la durée. Vous en repartez avec une autre question à poser à votre organisation que « qui ne joue pas le jeu ». Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.

Une règle simple, annoncée en réunion, que personne ne suit. Vous avez la liste des consignes non respectées, vous avez les noms, et vous préparez le recadrage. C'est probablement là que ça se joue mal. Cet épisode part d'une amende de dix shekels dans une crèche israélienne, passe par seize populations qui jouent au même jeu avec des résultats du simple au double, et arrive à un résultat de psychologie sociale que peu de managers connaissent : dans un groupe, celui qui applique la consigne peut être sanctionné autant que celui qui la contourne. Ca ne provient pas de la hiérarchie. Mais des collègues, et sans que rien n'apparaisse nulle part. Vous en repartez avec une façon de lire votre équipe qui ne consiste plus à compter ceux qui contournent, mais à regarder ce qui arrive à ceux qui appliquent. La réponse dit souvent quelle est la vraie règle chez vous. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.

Vous connaissez peut-être ce geste. Laver une tasse déjà propre avant une réunion difficile, ranger trois fois le même dossier, refaire la même séquence avant une prise de parole. On vous a raconté que c'était une méthode de performance, celle des champions et des équipes qui gagnent. L'étude qui portait cette promesse a été retirée en 2024, à la demande de ses propres auteurs. Cet épisode regarde ce qui reste une fois ce récit tombé. Pourquoi l'anxiété fabrique du rituel toute seule, sans que vous décidiez quoi que ce soit. Pourquoi un rituel d'équipe rend visible un lien qui existait déjà plutôt que d'en créer un. Et pourquoi un rite vidé de sa fonction tient encore des années, parce que l'arrêter enverrait un signal que personne ne veut envoyer. Aucune méthode à appliquer ici, juste de quoi regarder autrement vos propres rituels et ce que vous en attendez. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.