Supply Chain College

Charlotte auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/charlotte-rothert/Die vorgestellte Lösung von DoInstruct: https://eu1.hubs.ly/H0ywQd90Charlotte Rotherts Philosophie operativer ExzellenzViele denken bei Supply Chain Management, Operations und Skalierung an glänzende Consulting-Präsentationen, Hochregallager und endlose KPI-Dashboards. Doch Charlotte Rothert beweist das genaue Gegenteil. Wahre Führungsstärke und funktionierende Prozesse entstehen dort, wo die Bedingungen am härtesten sind – an der operativen Basis.Das Gesetz der Routine: Vom Herdenmanagement zur GründerinCharlottes Weg an die Spitze eines rasant wachsenden Software-Unternehmens verlief radikal anders als die klassische Tech-Karriere. Als gelernte Landwirtin und studierte Agrarwissenschaftlerin steuerte sie als Herdenmanagerin Großbetriebe mit tausenden Tieren. In der industriellen Tierhaltung sind Margen hauchdünn und Fehler sofort existenzbedrohend.Eine Kernlektion prägt sie bis heute: „Kühe lieben Routine – und Unternehmen auch.“ Wer keine klaren, wiederholbaren Systeme etabliert, arbeitet nicht zwölf, sondern sechzehn Stunden am Tag. Diese operative Disziplin bestimmt ihren eigenen Rhythmus: Ihr Tag beginnt typischerweise vor 6:00 Uhr morgens, um strategische Weichen zu stellen, bevor das Tagesgeschäft einsetzt. Zugleich wahrt sie strikte mentale Autonomie: Einen KI-gesteuerten Kalender lehnt sie ab. Unternehmertum bedeutet für sie, selbst am Steuer zu sitzen, statt sich von Algorithmen fremdbestimmen zu lassen.Führungspsychologie: Volle Ownership statt Alibi-KulturCharlottes Credo basiert auf kompromissloser Bodenhaftung und drei klaren No-Gos:1. Schubladendenken: Wer Menschen, Rollen oder Branchen vorschnell abstempelt, blockiert persönliches und unternehmerisches Wachstum.2. „Das geht nicht!“: Dieser Satz erstickt Pragmatismus im Keim. Innovation beginnt dort, wo Ausreden aufhören.3. „Nicht mein Bereich / Ich bin nicht schuld“: Ohne radikale Ownership bleibt jeder Betrieb stehen. Eine gesunde Fehlerkultur nutzt Fehler als Lernmaterial, nicht für Schuldzuweisungen.Gute Führungskräfte suchen Engpässe nicht am Konferenztisch, sondern bei den Menschen an der Maschine. In 90% der Fälle wissen diejenigen, die die Arbeit tatsächlich ausführen, am besten, wo es hakt. Führung heißt für Charlotte: morgens auf der Schicht mitlaufen, zuhören, ehrliches Feedback aushalten und gemeinsam einfache, verbindliche Routinen schaffen.Der Wendepunkt: Wie aus Hilflosigkeit DoInstruct entstandDer Impuls zur Gründung entsprang keinem Reißbrett, sondern einem Moment akuter Ohnmacht: Als Betriebsleiterin musste sie einen geflüchteten syrischen Mitarbeiter ohne Deutschkenntnisse in sicherheitskritische Maschinenabläufe einweisen – mangels passender Schulungen notgedrungen mit Händen und Füßen.Dabei trat ein strukturelles Marktversagen zutage: Rund 80% der weltweiten Erwerbstätigen sind Frontline Worker in Produktion, Handwerk oder Logistik. Dennoch wird Software fast ausschließlich von Schreibtisch-Mitarbeitern für Schreibtisch-Mitarbeiter gebaut. Papierordner und starre E-Learnings dienten meist nur der formalen Haftungsabsicherung, nicht dem echten Arbeitsschutz.DoInstruct & KI mit BodenhaftungMit DoInstruct übertrug Charlotte ihre Prinzipien in Software, nämlich radikale Barrierefreiheit statt Feature-Wildwuchs. Unterweisungen und SOPs funktionieren ohne Passwörter, Downloads oder E-Mail-Adressen – direkt per QR-Code auf dem Smartphone in über 35 Sprachen.Features werden nur gebaut, wenn sie nachweisbar Unfälle senken, Einarbeitungszeiten verkürzen oder Audits sichern. Mit der KI-Engine Genius transformiert das Tool heute komplexe Verfahrensanweisungen in minutenschnelle Micro-Trainings. KI ist hier kein Marketing-Buzzword, sondern ein praktisches Werkzeug, um Menschen im operativen Alltag sicherer und besser zu machen.Kanalhomepage & mehr: https://deine-lieferkette.de

Sparring: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-coaching/Mein aktuelles Buch: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/In dieser Episode nehme ich dich mit auf eine Reise direkt an die Produktionslinie – dorthin, wo GMP (Good Manufacturing Practice) keine Worthülse mehr ist, sondern knallharte Realität und manchmal eben auch harte Entscheidungen verlangt.Spannungsfeld: Shopfloor versus ManagementDas Lieferketten-Dreieck – Service, Kosten, Kapital – begegnet uns an fast jeder Ecke der Supply Chain. In den Vorstandsetagen redet man gerne über lückenlose Rückverfolgbarkeit und Null-Fehlerkultur, aber mal ehrlich: Auf dem Shopfloor sieht die Realität oft völlig anders aus.Wenn die Hauptlinie steht, der Vertrieb drängelt und der Produktionsdruck hochkocht, dann werden plötzlich Hygienevorgaben, Produktsicherheit und Prozessdisziplin gerne geopfert – für ein paar Punkte mehr OEE. Was zählt, ist Output; große Töne aus der Chefetage verlieren ihre Wirkung, wenn der Praxisdruck steigt.Diese Diskrepanz erkennst du direkt, wenn etwa der Instandhalter im Eifer des Gefechts die Hygieneschleuse „übersieht“ und mit dreckigen Sicherheitsschuhen direkt an der offenen Produktionslinie hantiert. Klar, jede Stunde Stillstand kostet bares Geld. Aber wenn du als Verantwortlicher in so einem Moment einknickst, signalisierst du: Output schlägt Qualitätsstandard. Und das ist der Anfang vom Ende jeder funktionierenden GMP-Kultur.Produktsicherheit vor Taktrate – Ein Muss, kein „Nice-to-have“Besonders im Lebensmittel-, Pharma- oder Medizinproduktbereich gilt kompromisslos: Produktsicherheit steht immer an erster Stelle.Ein Beispiel aus der Praxis: Der Metalldetektor an der Linie fällt aus, wird aber – scheinbar pragmatisch – einfach mal für zwei Stunden überbrückt. Da hilft auch kein Nachsingen der Managementmantras: Paletten in den Sperrbestand, Ende der Diskussion!Der kurzfristige Erfolg, den Kunden doch noch beliefert zu haben, rechtfertigt niemals das Risiko eines Produktrückrufs mit allen verbundenen Folgen. Reputationsverlust, Kostenexplosion beim Rückruf – da ist der Imageschaden im Zweifel irreparabel.Dominoeffekt in der Supply Chain PlanungDas Dilemma ist damit aber noch nicht durchgestanden.Ein kleiner Regelverstoß, der eigentlich aus Pragmatismus geboren ist, zieht in der Supply Chain gewaltige Kreise: Logistik kann nicht liefern, Kundenservice bricht ein, Produktionsplanung muss alles neu eintakten und der Materialbedarf kann plötzlich nicht mehr gedeckt werden. Am Ende steigen die Stückkosten durch Fehllieferungen, Extrareinigungen oder Expressbeschaffungen.Doch wie reagieren Unternehmen auf solche Vorfälle? Meistens mit schallenden Standpauken im Shopfloor-Meeting. Bringt – erfahrungsgemäß – genau nichts.Was es braucht, sind technische Leitplanken, wie sie beispielsweise das japanische Poka Yoke Prinzip beschreibt: Maschinen müssen so programmiert sein, dass eine Überbrückung von Sicherheitsfunktionen technisch überhaupt nicht möglich ist, beispielsweise durch automatische Notabschaltung nach wenigen Sekunden.Der Mensch darf erst gar nicht in die Versuchung kommen, solche Fehler zu machen – und das passiert eben nur mit robusten, technischen Sicherungsmechanismen.„No Blame Culture“ – Der unterschätzte ErfolgsfaktorMindestens genauso wichtig wie technische Barrieren ist die gelebte No Blame Culture: Fehler nicht bestrafen, sondern offen ansprechen und gemeinsam nach Lösungen suchen. Nur so entsteht psychologische Sicherheit, in der Risiken frühzeitig erkannt und behoben werden.Das Ziel? Kritische Mengen rechtzeitig identifizieren, Probleme direkt am Shopfloor beseitigen und keine tickende Zeitbombe in die Logistikkette einschleusen.Schulungen, saubere Lean-Boards und das offene Miteinander im Team sind Pflicht.Denn: Stabile Prozesse und Produktsicherheit fallen nicht vom Himmel. Sie erfordern einen klaren Wertekompass, technische Leitplanken und echte Führung an der Linie.

Bucht ein Sparring oder Mentoring mit mir: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-coaching/Lest mein aktuelles Buch: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Die Ausgangssituation: Von der Milchmädchenrechnung zum PraxissturzKennt ihr das? Man rechnet sich auf dem sprichwörtlichen Schmierzettel innerhalb von Minuten zum Supply-Chain-Superstar hoch: Bestehende Branche, neue KI-Lösung zur Absatzplanung, ein bisschen Gartner-Studie als Argumentationsbasis, eine vorsichtige Schätzung für die Bestandsreduktion… Zack: zweieinhalb Millionen Euro weniger Bestand, WACC noch sauber dazu gerechnet, und der Vorstand klatscht Beifall. Was in dieser ersten Euphorie gern vergessen wird: Diese „Ballpark Calcs“ werden spätestens beim offiziellen Einloggen im Finance-Bereich (NPV Template – Net Present Value/Kapitalwertrechnung) komplett zerlegt. Genauso ist es mir in meiner Praxis auch gegangen – und es passiert nahezu jedem, der erstmals mit echten finanziellen Business Cases in Kontakt kommt.Worum geht’s eigentlich? Was man bei Bestandsprojekten wirklich verstehtKernpunkt: Jedes Supply Chain Projekt, das in irgendeiner Art und Weise auf Bestandsoptimierung und Inventar wirkt, landet früher oder später in dieser Denkfalle! Deshalb ist das Thema so universell und überlebenswichtig – unabhängig davon, ob es um KI, neue Tools, Einkaufsentscheidungen oder Produktionsinvestments geht.Die WACC-Falle im Detail: Wo liegt der Denkfehler?Kern des Problems ist die doppelte Erfassung der Kapitalkosten (WACC).In der Praxis läuft das gerne so:Du berechnest deine Rückgänge in den Beständen (zum Beispiel 2,5 Mio. Euro).Auf dem Schmierzettel wird dazu die jährliche Ersparnis durch gesparte Finanzierungskosten mittels Unternehmens-WACC (z. B. 8%) berechnet und aufaddiert.Im offiziellen MPV-Modell kommt dasselbe Geld ein zweites Mal als Zinsertrag ins Spiel – diesmal als Abzinsungsfaktor über alle Jahre.Fazit:Das ist keine smarte Value-Argumentation, sondern ein klassischer Rechenfehler! Die Kapitalkosten dürfen in der Kapitalwertrechnung nur über den Abzinsungsfaktor berücksichtigt werden, nicht noch zusätzlich als laufende operativen Savings! Echte Ersparnisse sichtbar machen – So wird’s richtig gerechnetKonsequenz: Der Controller streicht dir die WACC-Savings eiskalt raus, und dein Business Case wird plötzlich viel schlanker. Aber: Der Wert des Projekts bleibt dennoch erhalten, wenn du auf die echten EBIT-wirksamen Effekte setzt.Block 1: Operative, „harte“ SavingsWeniger Verschrottung und ObsoleszenzSpart direkte Kosten – trackbar via historischer Warenbewegungen und Abwertungen.Reduzierte Lager- und HandlingkostenWeniger Palettenstellplätze und Handling bedeuten echte, budgetrelevante Einsparungen.Vermeidung von Sonder- und ExpresslogistikkostenJe besser der Forecast, desto weniger Notfalleinkäufe und Backorders.Block 2: Working Capital EffektCash Release:Die Bestandsreduktion erhöht eure Liquidität einmalig um den freigesetzten Wert. Dieses Geld fließt real auf das Firmenkonto, kann für Investitionen, Kredittilgungen oder Dividenden genutzt werden.Kapitalbindung senken:Je weniger Bestand, desto höher wird die Gesamtkapitalrendite (ROCE). Das macht dich als Supply-Chain-Verantwortlichen zur wahren Cash-Maschine – und genau das will das Management sehen! Meine Lessons Learned – so gehst du entspannt ins nächste Management-MeetingDas Wichtigste: Trenne von Anfang an operative Effekte (EBIT relevant) und bilanzielle Effekte (Working Capital/Cash) glasklar.Die Kapitalkosten-Savings gehören nie als operative Savings in den laufenden Cashflow, sondern werden automatisch über die Kapitalwertmethode im NPV rabattiert. Damit bist du nicht nur vor dem Controller sicher, du demonstrierst auch auf C-Level, dass du echte finanzielle Kompetenz besitzt – die mindestens genauso überzeugt wie supply-chain-technisches Know-how!Kanalhomepage und mehr: https://deine-lieferkette.de

Bucht ein Sparring oder Mentoring mit mir: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-coaching/Lest mein aktuelles Buch: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/KI als Allheilmittel? Vorsicht Kostenfalle!Gerade überschwemmen schicke Projektfolien und interne Präsentationen die Chefetagen: "Schaut her, wir setzen KI ein, alles wird effizienter, billiger, besser!" Was dabei oft nicht gesagt wird: In vielen Unternehmen wird das vorherrschende Chaos im Prozess einfach digitalisiert – mit riesigen, versteckten Kostenrisiken für die Supply Chain.Mein Statement dazu: Die Digitalisierung schlechter Prozesse ist systematisches Geldvernichten.Parallelen zum Outsourcing-HypeWer von euch etwas älter ist, erinnert sich bestimmt an die Outsourcing-Euphorie von vor einigen Jahren. Alles wurde an externe Dienstleister ausgelagert – ohne die Hausaufgaben im eigenen Unternehmen gemacht zu haben. Das Ergebnis: enormer Kontroll- und Reibungsverlust.Heute sehe ich die gleichen Fehler beim Einsatz von KI.Bevor Prozesse nicht aufgeräumt, dokumentiert und standardisiert sind, bringt es nichts, das Chaos auf Algorithmen oder KI-Agenten zu werfen. Wer das tut, automatisiert schlichtweg Ineffizienz – und das wird spätestens in der operativen Realität zum Problem.Praktisches Beispiel: Fragmentierte Supply ChainStell dir vor, du betreibst eine stark fragmentierte Supply Chain:Dezentrale BeschaffungUnterschiedliche Systeme und Bestelllogiken pro StandortHunderte Lieferanten, die alle „ihr Ding machen“Das eine Lager arbeitet hoch automatisiert, das andere komplett manuell, der dritte Standort nutzt wieder ganz eigene Lieferpläne.Was passiert, wenn du hier eine KI-gestützte Disposition draufsetzt?Die KI optimiert auf Basis vielfältiger, inkonsistenter Daten und Standards – und das Ergebnis? Falsche Materialflüsse, falsche Bestände, Dashboard alles grün, aber im echten Leben fehlt das Material und die Produktion steht. Wenn du nicht vorher den geringsten gemeinsamen Standard festlegst, wird Chaos nur noch effizient falsch abgearbeitet.Die KI-Babysitterfalle: Wenn Kontrolle zur Sisyphusarbeit wirdWas viele Modelle versprechen, klingt auf dem Papier super: Personalkosten runter, Bestände runter, Verfügbarkeit rauf. Die Realität sieht oft anders aus.Die Verantwortlichen verbringen ihre Zeit statt mit Wertschöpfung damit, Fehler der KI auszubügeln – das Team wird zum „Babysitter“ der Technik. Schlimmer noch: Weil der ersten KI nicht getraut wird, baut man weitere Kontrollagenten ein, die wiederum die Fehler der ersten KI kontrollieren... Das ist kein Fortschritt, sondern eine absurde Fehlerkaskade.Frage an dich fürs nächste Teammeeting:Ab wann ist der Punkt erreicht, dass wir den Stecker ziehen? Oder reiten wir das tote Pferd weiter – Hauptsache die Powerpoints glänzen noch?Wissensexodus und der „Dominoeffekt“Was viele übersehen: KI und autonome Dashboards sind keine Lösung für alles. Sie führen dazu, dass echtes Prozesswissen aus dem Unternehmen verschwindet. Niemand weiß nach ein paar Jahren noch, wie der echte Alltag wirklich aussieht – weil alles an Algorithmen und Automatisierung outgesourct wird.In der Krise kann das fatal sein:KI kennt keine „Extrameile“, keinen emotionalen Einsatz, keine persönlichen Beziehungen zu Lieferanten oder Spediteuren. Doch genau das – der berühmte persönliche „Anruf am Freitagabend“ oder die Durchschlagskraft im Notfall – rettet uns immer wieder über die schlimmsten Engpässe.Standardisierung vs. Agilität: Die Supply Chain im SpagatManchmal zwingt uns die digitale Standardisierung dazu, Prozesse so weit zu vereinheitlichen, dass wir uns unsere eigene Flexibilität rauben – genau die Kompetenz, die uns durch Krisen wie Corona, Suezkanal oder politische Konflikte gebracht hat.

Bucht ein Sparring oder Mentoring mit mir: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-coaching/Lest mein aktuelles Buch: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Komplexität frisst Marge – Warum euer Umsatzwachstum teuer erkauft istWorum geht’s in dieser Folge?Heute nehme ich euch mit in die Untiefen des Produktportfolio-Managements und decke auf, wie scheinbar harmloses Umsatzwachstum die Supply Chain auf lange Sicht komplett ausbluten lässt. Das klingt provokant? Ist es auch. Denn was in den Hochglanz-Slides von Sales und Marketing gerne gefeiert wird – ein Umsatzplus von 1–3 % – ist in Wahrheit oft eine Kostenexplosion, die eure Marge auffrisst und das Unternehmen teuer zu stehen kommt.Die zwei Fronten des KomplexitätskriegsIm Kern kämpft ihr an zwei Fronten, die euren Gewinn zusammenschmelzen lassen:Verfall der operativen Marge:Jede zusätzliche Produktvariante sorgt in der Produktion für mehr Rüstzeiten, kleinere Losgrößen und sinkende Flexibilität. Die Verwaltung wird komplexer, die Effizienz sinkt, die administrativen Kosten steigen rasant. Und dann fehlt euch genau da Kapazität, wo eigentlich der große Ertrag erwirtschaftet wird – bei euren Volumen- und Margenbringern.Kapitalbindung im Lager:Neue Nischenartikel mutieren gerne zu Pennerartikeln oder Slowmovern. Die müssen aber trotz allem sicherheitshalber vorgehalten werden und stapeln sich auf eigenen Palettenplätzen – als totes Kapital im Lager, manchmal sogar im Overflow-Lager.Was das praktisch bedeutetStellt euch vor, ihr bringt ein neues Produkt auf den Markt und freut euch über 3 % mehr Umsatz. Was passiert hinter den Kulissen?Die Produktion muss zusätzliche Rüstvorgänge einschieben – manchmal werden dafür sogar starre Rüstzyklen eingeführt, die euch Flexibilität kosten.Auf einmal sind Sonderschichten nötig oder ihr lagert Produktionen aus – alles Mehrkosten!Im Lager platzen die Kapazitäten aus allen Nähten, Overflow-Lagerschleifen sind vorprogrammiert.Die operativen Zusatzkosten (Rüstzeiten, Extra-Schichten, Lager-Handling) fressen den Deckungsbeitrag auf – das neue Produkt vernichtet ab Tag eins Wert, statt welchen zu schaffen.Der Klassiker: Die InnovationsfalleWoran liegt’s? An der typischen Innovationsfalle:Neue Business Cases werden mit optimistischen, oft schlicht falschen Annahmen geschönt. Die wahren Komplexitätskosten? Werden ignoriert oder massiv unterschätzt. Kommt dir vielleicht bekannt vor: In den Business-Cases sieht alles nach rosaroter Zukunft aus, die Realität holt einen später ein.Wie kommen wir raus? Schwellenwerte und Klarheit!Der einzige Ausweg aus der Komplexitätsfalle heißt:Faktenbasierte Regeln statt Bauchentscheidungen!Definiert knallharte kommerzielle Schwellenwerte:Ab welchem Mindestvolumen, ab welcher Mindestmarge hat ein Produkt seine Daseinsberechtigung verloren?Fällt ein Artikel drunter – Exit, ganz einfach.Daten zählen, nicht die Lieblinge vom Key Account oder Marketing.Jedes neue Produkt muss mehr Marge bringen als das Bestehende, sonst Finger weg!Aber Obacht: Prüft die Annahmen in euren Business Cases – sind die Verkaufspreise wirklich durchsetzbar? Sind alle Herstellkosten inkl. Komplexitätszuschlag erfasst? Wird das alles auch konsequent End-to-End gerechnet?Am Ende zählt das C-Level-MandatKlartext: Die Supply Chain kann das Portfolio-Management allein nicht gegen die Umsatzgelüste von Vertrieb & Co. durchsetzen. Wirklich echte Disziplin gelingt nur, wenn CFO oder CEO als starke Schirmherren auftreten und für Transparenz sowie harte Entscheidungen sorgen. Portfolio-Review gehört regelmäßig aufs S&OP-Tablett – als strategisches Werkzeug und nicht als Alibi-Aktion alle paar Jahre!Kanalhomepage und mehr: https://deine-lieferkette.de

Bucht ein Sparring oder Mentoring mit mir: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-coaching/Lest mein aktuelles Buch: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Praktika im SCM: Deine Eintrittskarte in die LieferketteIn diesem Beitrag möchte ich mit dir teilen, wie du den Sprung ins SCM-Praktikum schaffst – und wie du dabei von Anfang an die richtigen Weichen stellst.1. Die Budget-Illusion: Warum ein „Nein“ selten endgültig istVielleicht kennst du das: Die Personalabteilung winkt ab – kein Budget für Praktikanten. Klingt erstmal endgültig, ist es in Wahrheit aber selten. Meine Erfahrung zeigt: In mittleren und großen Unternehmen entstehen durch Fluktuation – Mutterschutz, interne Wechsel, längere Krankheitsphasen – immer wieder Budgetlücken, die spontane Praktika ermöglichen.Meine Empfehlung:Vergiss die fixen Budgetpläne. Es zählt vielmehr, an der richtigen Tür zu klopfen.2. Direkt zu den Entscheidern – nicht bei HR hängen bleibenWenn du irgendwo im Bewerbungsprozess steckenbleibst, dann meist, weil du an der falschen Schnittstelle aufläufst. Viel wichtiger sind die Führungskräfte im Fachbereich – sie haben oft kurzfristig Bedarf und den Freiraum, dich einzustellen .Wie gehst du richtig vor?Authentische Nachrichten: Kein KI-Serienbrief, sondern ein echtes Anschreiben, das zeigt, was du wirklich lernen willst.LinkedIn als Geheimtipp: Such dir Führungskräfte, die dort aktiv sind, kommentieren, posten oder selbst schreiben. Sie sind meist offen für Talente und nehmen sich die Zeit für dich .Klartext reden: Erzähl, was du schon gemacht hast, was dich interessiert – und wo du konkret wachsen willst. Das ist überzeugender als jedes Buzzword-Bingo.3. Wo solltest du dein Praktikum machen?Viele landen in der Operativen: Datenpflege, Dokumente wälzen – vertane Zeit!Tipp von mir:Experten-Teams suchen: Schau nach „Supply Chain Excellence“-Teams. Dort geht es um Prozessdokumentation, Bestandsanalysen, Systemimplementierung. Hier kannst du wirklich lernen, wie Planung, Steuerung und Analyse auf Top-Niveau funktionieren.Keine Scheu vor Recherche: Nutze LinkedIn, forsche, wie die Unternehmen strukturiert sind und wohin dein Profil wirklich passt.4. Praktikum im Ausland: Stolpersteine & sichere WegeViele träumen vom Ausland – aber Achtung: Direkt in die Auslandstöchter bewerben, ist meist eine Sackgasse. Wegen Sozialversicherung, Steuern und der Haftungsfrage winken viele ab.Der smarte Weg:Geh den Weg über Hochschulpartnerschaften. Wenn dein Institut Kooperationen hat, bist du rechtlich abgesichert und Firmen sagen viel eher zu.Prüfe, in welchen Ländern solche Partner-Unis und Unternehmensniederlassungen existieren.5. Praktikum als Networking-ChanceDas Praktikum ist oft der Türöffner für spätere Jobs. Ich selbst habe erlebt, dass engagierte Praktikant:innen nach dem Abschluss als Trainees oder Berufseinsteiger zurückgeholt wurden. Netzwerke aktiv – Social Media macht es dir einfach, in Kontakt zu bleiben.6. Win-Win: Warum Praktikanten auch für Unternehmen so wertvoll sindFührungskräfte profitieren enorm von Praktikant:innen: „Reverse Mentoring“ sollte kein Modewort bleiben. Es ist ein echter Mehrwert, direkt von den Nachwuchstalenten mitzukriegen, welche Themen aktuell an den Unis laufen und wo im Team vielleicht Kompetenzlücken sind.Mein Rat an alle Führungskräfte: Nutzt die Praktika nicht nur zur Lastenverteilung – sondern als Talentquelle und Innovationsmotor.Fazit:Praktika im SCM sind weit mehr als Pflichtstationen. Sie sind deine Chance, dir Wissen, Kontakte und Reputation zu sichern. Wähle gezielt, verhalte dich authentisch und lass dich nicht von einem ersten „Nein“ abschrecken. Supply Chain braucht Macher – und ein Praktikum ist genau dein Einstieg!Kanalhomepage: https://deine-Lieferkette.de

Bucht ein Sparring oder Mentoring mit mir: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-coaching/Lest mein aktuelles Buch: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/EUDR Wahnsinn – Die Lieferkette zwischen Nachhaltigkeits-Ideal und Praxis-SchockMein Fazit vorweg:»Die Vision der nachhaltigen Lieferkette ist wichtig, aber die Umsetzung kann uns im Alltag ganz schön zum Schwitzen bringen.«Heute nehme ich dich mit in die Welt eines brandaktuellen, regulatorischen Themas: EUDR – das EU-Entwaldungsgesetz. Was sich nach Umweltschutz und Fairness anhört, begegnet uns in Wirklichkeit als bürokratischer Koloss, der ganze Lieferketten durcheinanderwirbelt.Worum geht’s eigentlich?Die EUDR (European Union Deforestation Regulation) ist die neueste Gesetzes-Initiative der EU, um die legale Herkunft bestimmter Agrar-Rohstoffe sicherzustellen. Kaffee, Kakao, Holz, Kautschuk, Soja, Palmöl und noch ein paar mehr stehen künftig besonders im Fokus. Ziel: Kein Produkt soll mehr auf den EU-Markt gelangen, für das irgendwo Regenwald weichen musste.Was früher durch Siegel wie Fairtrade oder FSC abgedeckt war, reicht heute nicht mehr. Politischer Leitsatz: Vertrauen ist gut, Satellitendaten sind besser. Unternehmen sollen jetzt nachweisen können, auf welchem Quadratmeter Acker der Rohstoff angebaut wurde – und bitte lückenlos für jede Lieferung.Die Hürden des Gesetzes: Vom Praxischeck zur RealitätDas Kernproblem:Wir sprechen nicht mehr nur von der Lieferadresse, sondern von exakten GPS-Daten jeder Plantage. Jede Lieferung muss verortet werden. Überschreitet die Plantage 4 Hektar (also etwa 4 Fußballfelder), musst du sogar die komplette Grenzlinie digital dokumentieren.Jetzt stelle dir mal die Realität eines Schokoriegels vor: Viele kleine Kakaobauern bringen ihre Ernte zu lokalen Sammelstellen. Dort wird alles wild vermischt, bevor es an Zwischenhändler und schließlich an große Verarbeiter geht. Die EUDR verlangt aber, dass du jede Bohne ihrem Ursprungsort zuordnen kannst. In der Praxis? Ein Albtraum!Was macht das mit unseren Lieferketten?Wenn ich ehrlich bin, macht mir die Vorstellung Bauchschmerzen. Wer kann es sich schon leisten, den administrativen Overkill der EUDR vollständig umzusetzen? Die Gefahr ist groß, dass Unternehmen ihre Beschaffung umstellen und künftig lieber auf große Plantagen zurückgreifen. Die kleinen Produzenten bleiben auf der Strecke. Das soziale Gefüge in den Ursprungsländern leidet, Chancen werden vernichtet.Außerdem droht eine Zwei-Klassen-Lieferkette:EU-konforme Ware mit maximaler Dokumentation (= teuer)Rest-der-Welt-Ware ohne Kontrolle (= günstiger, aber nicht für Europa)Wir treiben damit nicht nur die Kosten und damit die Inflation in Europa in die Höhe, sondern riskieren, dass innovative (und vielleicht gar nicht nachhaltige) Ausweichprodukte entwickelt werden, nur um dem Gesetz zu entkommen. Hilft das der Umwelt wirklich? Ich habe meine Zweifel.DDS, Traces & der BürokratiemehraufwandGanz konkret müssen künftig für jede Lieferung digitale Sorgfaltserklärungen (DDS = Due Diligence Statements) in die Traces-Datenbank der EU eingetragen werden, bevor auch nur ein Container die Grenze passieren darf. Die Systeme dahinter, neue Workflows, Audits und Prüfungen treiben den Aufwand (und damit die Kosten) für alle nur weiter nach oben. Klar, die EU hat inzwischen ein wenig nachjustiert, aber praktikabel ist es immer noch nicht.Mein Appell an dichIch liebe Fortschritt, und Nachhaltigkeit in der Lieferkette bleibt ein zentrales Ziel. Aber eine funktionierende Lieferkette ist keine Excel-Tabelle, sondern ein fein verknüpftes Netzwerk mit echten Menschen, realen Prozessen und vielen, vielen Unwägbarkeiten.Regulatorik muss sich endlich auch an der Praxis messen – mit Beteiligung von Leuten aus dem echten Wirtschaftsleben.

Sparring / Mentoring mit mir: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-coaching/Buch: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Wie differenziere ich Logistik und Supply Chain Management (SCM) und warum diese Unterscheidung so bedeutsam für jede Organisation ist.Die greifbare Kraft der LogistikHand auf’s Herz: Wer in Fertigungsunternehmen, Handel oder Distribution tätig ist, weiß, dass Logistik einfach überall präsent ist. Sie ist sichtbar, sie ist fühlbar und meistens spürt man sie in Form riesiger Budgets – gern mal in mehrstelliger Millionenhöhe. Ob Lager, Transport, Fuhrpark, Dienstleister oder Retourenabwicklung – in der Logistik bewegt ihr tagtäglich Unmengen an Ware und Geld.Hinzu kommt: Die Logistik steht an der Kundenfront. Der LKW-Fahrer oder der Logistikleiter sind die ersten, die Lob oder Ärger abbekommen, wenn Liefertermine eingehalten oder gerissen werden. Gerade das macht Logistik für viele Vorstände und Entscheider so attraktiv: Sie ist wie ein massiver Hebel, leicht zu messen und sofort zu beeinflussen. Ein gut verhandelter Frachtvertrag? Die Kosten sinken sichtbar. Ein Lieferproblem? Das Feuer brennt sofort und muss gelöscht werden. Diese Direktheit macht Logistik scheinbar so „einfach zu fassen“ – aber genau darin steckt die Krux.Supply Chain Management – das orchestrierende GehirnWie sieht es aber mit dem Wesen des Supply Chain Management aus?Hier wird’s spannend: SCM ist, salopp gesagt, das Gehirn der End-to-End-Lieferkette. Es bleibt jedoch meist im Hintergrund, orchestriert Prozesse, steuert Netzwerke zwischen Lieferanten, Produktionen, Lägern, Vertrieb und Kunden.Typische Aufgaben: Absatzprognosen, Bestandsmanagement, Prozessmoderation (S&OP) – und dabei immer der Blick in Richtung Gesamtstrategie und Langfristoptimierung.Das Tückische dabei: SCM bleibt unsichtbar, solange es funktioniert. Keine Brände, keine Störungen – einfach ruhiger Fluss. Die Bestände sinken leise, die Lieferfähigkeit bleibt hoch, Kapital wird effizient eingesetzt. Von außen ist der Einfluss aber kaum „fühlbar“. Ein pünktlicher LKW steht auf dem Hof – klar und sichtbar. Ein optimierter S&OP-Prozess? Das merken vor allem Analysten in der Bilanz oder GuV, nicht der Mitarbeiter auf dem Shopfloor.Warum trennen? Die Kurzfrist-Falle im TagesgeschäftJetzt zur zentralen Frage in vielen Unternehmen:Braucht man wirklich eine strikte Trennung? Gerade in KMU oder kleineren Betrieben findet die SCM-Funktion oft nicht als eigene Rolle statt, sondern landet als Zusatzpaket beim Logistikleiter.Das Problem: Wer das Tagesgeschäft dominiert, kommt selten zur strukturierten Planung. Zwischen Frachtverhandlungen, Schadensabwicklungen und Kapazitätssorgen bleibt keine Luft für übergeordnete Optimierungen. Strategische Fragen wie Lagerbestandsprojektion, Forecast-Optimierung oder das Thema Sales & Operations Planning (S&OP) landen schnell auf der To-Do-Liste für „irgendwann später“. Wenn’s brennt, zählt immer das Tagesgeschäft – und das ist meistens Logistik.Meine Erfahrung: Wer SCM und Logistik dauerhaft auf eine Person bündelt, handelt sich eine „eierlegende Wollmilchsau-Position“ ein. Sie existiert nur auf dem Papier, nie in der Realität. Am Ende leidet entweder die Operative (Logistik) oder die Strategie (SCM) deutlich.Organisatorische EinordnungEure Organisationsstruktur entscheidet, wie erfolgreich euer Team agieren kann. Wird SCM dem Logistik- oder gar Produktionsleiter untergeordnet, bleibt am Ende alles im Alltagsgeschäft hängen. Eine saubere Trennung – wo SCM eigenständig agieren kann – verschafft Freiraum für strategische Impulse, Prozessentwicklung und nachhaltige Verbesserungen.Mein Fazit für dichLogistik ist und bleibt das sichtbare und greifbare Rückgrat eures Wertschöpfungsnetzwerks – ohne sie kein Fluss, keine Lieferung, kein Geschäft. Supply Chain Management dagegen ist das strategische Gehirn: leise, planerisch, prozessorientiert und auf Langfristwirkung ausgerichtet.

Kennst du das? Du stehst vor einer Investitionsentscheidung, ein glänzendes neues Advanced Planning System soll eingeführt werden. Damit – so die Hoffnung – werden die Forecasts endlich treffsicher, die Produktion effizient, der Warenfluss optimal gesteuert und der OEE schießt nur noch nach oben. Ganz ehrlich: Wer so denkt, verschwendet oft Millionen. Denn die eigentlichen Probleme liegen in der Regel ganz woanders. Und zwar hier:Es ist übrigens total egal für welchen Softwareanbieter (SAP, BlueYoneder, o9, Kinaxis etc.) ihr euch entscheidet, wenn ihr die nachfolgenden Dinge nicht beherrscht! 1. Das Fundament aus Sand: Schlechte StammdatenLangweilig? Vielleicht. Aber in der Realität der entscheidende Punkt.Bevor du auch nur einen Euro in teure Software steckst, frag dich:- Sind eure Materialstammdaten korrekt und aktuell?- Stimmen die Schnittstellen, Kapazitäten, Arbeitspläne und Stücklisten?- Sind die relevanten Verlustraten hinterlegt? uvm.In der operativen Planung brauchst du planungsrelevante, ehrliche Daten. Fehler bei den Stammdaten führen dazu, dass – egal wie smart das System ist – nur Unsinn rauskommt. Mein Tipp: Mach zuerst ein ehrliches Assessment und räum die Datenbaustellen auf. Es lohnt sich!2. Prozess schlägt System: S&OP & Co. als ErfolgsfaktorDas beste System ist sinnlos, wenn der zugrunde liegende Prozess lückenhaft ist.Egal ob Sales & Operations Planning (S&OP) oder Sales & Operations Execution:- Wie stimmen sich Vertrieb, Controlling und Planung ab?- Gibt es Klarheit über Verantwortlichkeiten? Wer trifft welche Entscheidung und mit welchem Vorlauf?- Wo liegt die Hoheit über Kapazitäten und Stammdaten – Produktion oder Supply Planning?Mir ist häufig begegnet, dass Rollen nicht klar definiert sind. Das führt zu Chaos und Misstrauen gegenüber den im System generierten Vorschlägen. Klärt die Prozesse, schafft ein sauberes Rollenkonzept (Stichwort: RASCI-Matrix), bevor ihr mit Systemeinführungen beginnt. Das betrifft auch Change Management – Organisationsstrukturen sollten angepasst, Zuständigkeiten sauber geregelt werden.3. Blackbox entzaubern: Verstehen, was das System tutEin modernes APS kann viel – doch am Ende braucht es Nutzer, die den Logiken trauen.- Wie funktionieren die Heuristiken im Hintergrund?- Welche Optimierungsprofile sind hinterlegt?- Wie können Planer diese anpassen?Was ich gelernt habe: Planer sollen nicht blind alles abnicken, was das System vorschlägt – aber sie müssen verstehen, was passiert. Denn: Viele manuelle Eingriffe machen die Ergebnisse nicht besser, sondern schlechter. Schulungen, Transparenz und Verständnis sind hier Gold wert.Fazit: Die Hausaufgaben vor der Investition machenMein Appell aus den französischen Alpen an dich:Die Einführung eines Systems ist kein IT-Projekt, sondern ein gigantisches Organisations- und Change-Projekt. Wer das unterschätzt, verbrennt nicht nur Geld – sondern verpasst auch die eigentliche Chance, die eigene Supply Chain nachhaltig zu verbessern.Setze erst auf Datenqualität, Prozessklarheit und Kompetenzaufbau. Dann ist jede Systemeinführung wirklich ein Booster für deine Supply Chain.Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deDie Bücher zum Kanal gibt es hier:Supply Chain AD ABSURDUM (September 2025): https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de#supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

Supply Chain AD ABSURDUM: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Die heilige Kennzahl OEE – Segen und Fluch zugleichJede*r, der mal durch eine moderne Produktionshalle gelaufen ist, kennt das Bild: Leuchtende Monitore zeigen stolz die OEE (Overall Equipment Effectiveness) – und ab 80% fangen viele Werksleiter an zu träumen. Rüstzeiten werden minimiert, Losgrößen maximiert, und am liebsten laufen die Maschinen durch mit immer denselben Highrunnern. Im ersten Moment sieht das nach purem Gold aus: Effizienz, Produktivität, keine Stillstände (00:16).Was aber passiert mit all den Produkten? Richtig – sie wandern direkt ins Lager und stapeln sich. Nicht selten haben alle Regale »Land unter«, das dispo Team sucht hektisch nach einem Overflow Warehouse (02:13). Ihr ahnt es: Das Ganze ist eine OEE-Falle der besonderen Art.Praxisbeispiel: Wenn das Lager aus den Nähten platztStellt euch vor, ihr lauft durch’s Lager. Paletten stehen bereits in den Gängen, die Plätze sind mehr als voll und ihr habt von eurem Lieblingsartikel (natürlich ein Highrunner und Low-Pain-SKU, unkompliziert zu produzieren) gleich doppelt so viel da wie eigentlich nötig (03:18). Klingt nah am Tagesgeschäft? Willkommen im echten Leben der Logistik.Und jetzt kommt die Krux: Das blockierte Kapital liegt im Lager, das Team wird durch ewiges Umlagern beschäftigt, externe Lagerplätze werden plötzlich zur Kostenfalle. Das alles, weil die Produktion »effizient« weiterläuft, selbst wenn das Lager schon platzt (03:39).Und dann ruft der Vertrieb – euer profitabelster Kunde wartet auf einen anderen Artikel, aber ihr seid nicht lieferfähig, weil die Produktionsplanung blockiert ist. Umsatzchance futsch, trotz traumhafter OEE-Werte (04:04).Dashboard-Philosophie: Worauf ihr wirklich achten solltetAlso, wie entkommt ihr der OEE-Falle? Mein Tipp: Bleibt nicht bei dieser einen Kennzahl stehen! Ein ausbalanciertes Dashboard rettet euch vor Frust – integriert folgende KPIs:Production Plan ConformancePlantreue schlägt Effizienz! Ist nicht nur wichtig, was ihr produziert, sondern vor allem ob die richtigen Artikel und Mengen zum richtigen Zeitpunkt entstehen. Ein 95%iger Planerfüllungsgrad bei »nur« 70% OEE ist meistens besser als andersrum – weniger Firefighting, weniger Sonderkosten (05:34).Days of Supply / ReichweiteSchaut immer nach vorn: Welche Reichweite habt ihr bei euren Hauptartikeln? Legt klare Obergrenzen fest und lasst nicht zu, dass Maschinen nur zum Selbstzweck weiterlaufen. Ab einer gewissen Reichweite muss auf einen anderen Artikel umgerüstet oder gestoppt werden! (06:13)Total CostsBetrachtet die Gesamtkosten: nicht nur Herstellung, sondern Lager, Umlagerungen, Kapitalbindung, Vernichtungen. Manchmal müsst ihr bewusst (!) höhere Produktionskosten akzeptieren, wenn dadurch Gesamtaufwand und Risiken sinken.ROCE (Kapitalrendite)Euer ultimatives Steuerungsinstrument: Return on Capital Employed. Wie viel verdient ihr wirklich auf das gebundene Kapital? Bestände hochtreiben = Rendite runter, Kosten nach oben = noch mehr Druck auf die Marge. Hier liegt der wahre Schlüssel zur Supply Chain Selbststeuerung (08:12).Mein Fazit für dichEine hochgezüchtete OEE ist kein Selbstzweck und schon gar kein Garant für Supply-Chain-Exzellenz. Wer seine Dashboards clever gestaltet und die richtigen Kennzahlen fokussiert, hat die Chance, wirklich ganzheitlich zu steuern – statt immer nur die Bilanz der Produktionsstraßen zu feiern und dabei im Lager die Kontrolle zu verlieren.Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deKanalhomepage: https://deine-lieferkette.de#supplychainmanagement #logistik #supplychainfit