McKinsey Talks

O Bradesco está mudando a forma de vender produtos financeiros para milhões de clientes – apostando cada vez mais na hiperpersonalização.A estratégia faz parte de uma mudança iniciada com a chegada de Marcelo Noronha à presidência do banco, no final de 2023, e ganhou força com a criação de um modelo operacional que coloca o cliente – e não mais o produto – no centro das decisões comerciais.A transformação foi tema do McKinsey Talks, que reuniu Fábio Dragone, diretor do Bradesco Digital, e Martha Torres, sócia da McKinsey, durante o Top Line Growth Forum.Para Martha, a hiperpersonalização ganhou importância em um mercado no qual os consumidores têm contas em vários bancos, mas concentram seu relacionamento em poucos.Uma pesquisa da McKinsey mostra que, em algumas instituições, apenas 10% dos clientes consideram aquele seu banco principal. Nos bancos mais bem posicionados, o percentual chega a 40% ou 50%.Para aprofundar esse relacionamento, o Bradesco criou o Engage to Grow, um modelo que reúne profissionais de crédito, produtos, comunicação e análise de dados em equipes multidisciplinares, com objetivos compartilhados.A iniciativa começou com crédito e cartões e foi expandida conforme os resultados apareceram.Um exemplo pode ser visto no marketing: antes, o banco levava mais de um mês para tirar uma campanha do papel. Hoje, o prazo caiu para cerca de dez dias – e a meta é reduzi-lo ainda mais.“Quando vieram os resultados, ficou tudo muito mais fácil,” disse Dragone, lembrando que os testes mostraram que o novo modelo vendia mais do que a estrutura anterior.Para Martha, o caso mostra que o principal obstáculo à hiperpersonalização não costuma ser a tecnologia, mas o modelo operacional.A próxima fronteira será a inteligência artificial, que permitirá criar campanhas praticamente individualizadas e automatizar desde a produção de conteúdo até a análise dos resultados.Mas a tecnologia, sozinha, não resolve o problema.“Personalização não é um projeto. Personalização precisa ser uma decisão de negócio,” disse Martha.

Empresas familiares que atravessam gerações costumam ter uma característica em comum: conseguem pensar no longo prazo sem deixar de mudar quando o mundo muda.Para André Farber, CEO da Riachuelo e primeiro executivo de fora a comandar a companhia em quase oito décadas, essa combinação passa pela “visão de dono”.Foi com ela que Farber chegou à Riachuelo há três anos, depois de uma pandemia que deixou a empresa “muito machucada”. O desafio era fazer um turnaround sem perder a alma do negócio.“A gente vem investindo muito em gente, em tecnologia e também em processos. São essas três frentes que têm ajudado a melhorar nossa produtividade e eficiência,” disse Farber. Segundo o CEO, esse trabalho ajudou a recuperar entre 5 e 6 pontos percentuais de margem nos últimos anos.Mas implementar tecnologia não significa automaticamente gerar valor.Tracy Francis, sócia sênior da McKinsey e managing partner para a América Latina, disse que apenas uma pequena parcela das empresas já consegue demonstrar valor significativo com AI. Para ela, os maiores ganhos virão de companhias dispostas a redesenhar processos inteiros – da previsão de demanda à produção e à venda.No novo episódio do McKinsey Talks, Farber e Tracy discutem como empresas familiares conseguem atravessar gerações, o desafio brasileiro da produtividade e como AI, indústria e novas formas de consumir estão redesenhando o varejo.Ouça o sexto episódio do McKinsey Talks, uma parceria da McKinsey Brasil com o Brazil Journal.

Para uma empresa em crise, mudar pode ser uma questão de sobrevivência. O desafio maior talvez seja convencer uma companhia que cresce, dá lucro e aparentemente está fazendo tudo certo de que ela também precisa se transformar.Esse é um dos paradoxos discutidos no novo episódio do McKinsey Talks, que reuniu Roberto Valério, CEO da Cogna, e Fábio Stul, sócio sênior da McKinsey e líder global da prática de transformação.Um estudo da McKinsey com mais de 2 mil transformações no mundo mostrou que mais de 70% não atingem os objetivos propostos. Entre os principais motivos estão metas pouco ambiciosas, excesso de planejamento, falhas de execução e, principalmente, a dificuldade de mudar comportamentos dentro das organizações.“As empresas se transformam quando as pessoas se transformam,” disse Stul.A Cogna viveu na prática dois momentos bastante diferentes. Em 2021, a companhia iniciou um turnaround: pressionada pelas mudanças no setor e pela pandemia, precisava se reestruturar financeiramente, voltar a ser lucrativa e reduzir uma operação mais intensiva em capital.A partir de 2023, começou uma transformação de outra natureza. “Um foi por necessidade e outro por vontade de fazer algo diferente, algo que nunca foi feito”, disse Valério. A Cogna passou a integrar negócios que antes operavam de forma mais independente, reforçou sua cultura e adotou a ambição de acompanhar a jornada educacional de uma pessoa “dos dois aos 100 anos”.A inteligência artificial agora adiciona uma nova camada a esse processo. Segundo Stul, apenas 5% a 10% do valor potencial da AI vem do uso individual das ferramentas pelos funcionários. A maior parcela, de 70% a 75%, aparece quando a tecnologia é usada para redesenhar processos completos de ponta a ponta.Ouça o novo episódio do McKinsey Talks, uma parceria da McKinsey Brasil com o Brazil Journal.

O setor elétrico está entrando em uma nova fase. Data centers, inteligência artificial e eletrificação devem aumentar a demanda por energia, enquanto a abertura do mercado livre promete transformar a relação das empresas com seus clientes.É nesse cenário que a Copel vive sua própria transformação. Depois de se tornar uma corporation em 2023, a companhia passou a operar sob uma nova estrutura e agora se prepara para um ciclo de investimentos de cerca de R$ 23 bilhões entre 2026 e 2030.“Essa é uma indústria que vai crescer. Os mais eficientes, os mais produtivos e os que souberem entender esse novo cliente e lidar com ele cada vez melhor vão ter diferenciais competitivos”, disse Daniel Slaviero, CEO da Copel, no McKinsey Talks, videocast do Brazil Journal em parceria com a McKinsey.A busca por produtividade é também um desafio para o Brasil. Com o bônus demográfico praticamente esgotado, o crescimento da economia dependerá cada vez mais de ganhos de eficiência.Para Tracy Francis, managing partner da McKinsey para a América Latina, a inteligência artificial será uma das principais alavancas dessa mudança. Hoje, segundo ela, cerca de 6% das empresas conseguem extrair valor substancial da tecnologia. “A maior tendência secular para mudar o jogo se chama IA. Eu adoraria ver esses 6% no Brasil virar um número gigantesco.”Ao mesmo tempo, a abertura do mercado livre de energia deve mudar a dinâmica competitiva do setor. Com mais consumidores podendo escolher de quem comprar eletricidade, conhecer melhor o cliente e oferecer uma experiência simples e transparente passa a ser um diferencial. “As barreiras territoriais e mesmo setoriais vão ser dizimadas. Em mercados mais maduros, você tem empresas de outros segmentos, especialmente financeiro e varejo, também fazendo isso”, disse Slaviero.Uma pesquisa da McKinsey mostra que falta de transparência e dificuldade de entender os custos estão entre as principais dores dos consumidores. “Quem conseguir resolver esses pontos de dor vai ter muito sucesso”, disse Tracy.Ouça o quarto episódio do McKinsey Talks, uma parceria do Brazil Journal com a McKinsey.

A digitalização dos bancos levou cerca de dez anos para se consolidar – e transformou totalmente a relação das instituições financeiras com seus clientes.Mas a inteligência artificial está criando uma nova revolução, potencialmente ainda mais profunda e rápida.Essa é a opinião de Carlos Mazzei, diretor de tecnologia do Itaú, e Yran Dias, sócio sênior da McKinsey, no terceiro episódio do McKinsey Talks.“A AI vai ter um poder transformacional maior do que a internet,” disse Mazzei.Para ele, a razão é simples: pela primeira vez, as empresas conseguem acessar inteligência de forma escalável – quase como uma capacidade líquida, que pode ser aplicada a diferentes processos e negócios.Yran explica que se a digitalização criou uma distância entre os bancos líderes e os demais, a AI tende a ampliar ainda mais essa diferença. Além disso, segundo o executivo da McKinsey, as transformações mais profundas podem começar a aparecer em três a cinco anos – pouco tempo para uma indústria acostumada a ciclos longos de mudança.No Itaú, essa revolução já está a pleno vapor. Mazzei cita o uso de agentes no desenvolvimento de software: 70% das vulnerabilidades encontradas nas análises de código já são corrigidas com apoio da AI – o banco também vê ganhos de 20% a 35% de produtividade, dependendo do contexto.“Se todo mundo é mais produtivo, a regra do jogo passa a ser velocidade,” disse.Ouça o terceiro episódio do McKinsey Talks, uma parceria do Brazil Journal com a McKinsey.

Durante muito tempo, o mercado olhou para as operadoras como utilities: empresas previsíveis, donas da infraestrutura por onde passavam voz, dados e internet.A Vivo quer desmontar essa tese. O CEO Christian Gebara diz que o objetivo da Vivo é ser, a cada dia, mais uma empresa de tecnologia – e menos apenas a companhia que simplesmente conecta o cliente.“O mercado financeiro chegou a nos falar que a Vivo seria simplesmente o canudo por onde passaria todo o conteúdo e que não teríamos nenhuma outra função que não fosse conectar. Eu nunca acreditei nisso,” Gebara disse ao McKinsey Talks.No segundo episódio do videocast, Gebara e Heitor Martins, sócio sênior da McKinsey, discutem uma mudança que vai muito além das telecomunicações: a corrida para transformar empresas tradicionais em ecossistemas digitais. Hoje, a Vivo já vende cloud, cyber, serviços financeiros, entretenimento, saúde e soluções de IoT. Esses novos negócios já representam mais de 12% da receita da companhia, com potencial de crescer nos próximos anos, segundo o CEO. Na visão de Heitor, a tecnologia permite que empresas antes confinadas a um setor avancem sobre outros mercados – algo que tem sido feito por bancos, varejistas, empresas de saúde e telcos no Brasil e no mundo. Ouça ao segundo episódio do McKinsey Talks, uma parceria do Brazil Journal com a McKinsey.

O marketing deixou de ser apenas a área que cria campanhas bonitas para entrar de vez no centro da estratégia das empresas. Agora, o CMO precisa ser multitarefa: entender o consumidor, ajudar a desenhar produtos, participar da definição de preços, usar dados para acelerar decisões e precisa provar – em números – o retorno das suas apostas.Mas será que as empresas já entenderam essa mudança?Esse é o tema do primeiro episódio do McKinsey Talks, uma parceria do Brazil Journal com a McKinsey.Na conversa, Renata Gomide, CMO do Grupo Boticário, e Pedro Fernandes, sócio da McKinsey, discutem o papel do marketing na mesa de decisão das grandes companhias.Para Renata, o marketing é hoje o “motor de crescimento” do Grupo Boticário – a área que leva a voz do consumidor para dentro da empresa e ajuda a definir as estratégias de longo prazo da companhia.“Estamos no centro da discussão, não só alimentando a empresa com informação para uma melhor tomada de decisão, mas desenhando a estratégia de futuro,” disse a executiva. Segundo Pedro, essa visão está se mostrando um grande diferencial. Para ele, os CMOs que estão criando vantagem competitiva são aqueles que conseguem entender o consumidor mais rápido, participar do desenho do produto e falar a linguagem financeira do negócio.O episódio também mostra como o Grupo Boticário vem usando social listening, dados e integração entre marketing, tecnologia e canais para encurtar o tempo entre uma tendência que aparece na rua – ou no TikTok – e um produto novo na prateleira.Assista ao primeiro episódio do McKinsey Talks.

Um estudo global da McKinsey com 450 empresas mostrou que metade delas não conta com talentos habilitados para operar as novas tecnologias que impulsionam a produtividade. Até de forma surpreendente, essa questão aparece à frente da falta de investimento como obstáculo à implementação da agenda digital. Neste episódio do McKinsey Talks, Jorge Cerezo, sócio da McKinsey e líder da Prática de Operações da América Latina, conversa com Henrique Dória, líder da área de Digital Factory da Unilever, sobre a Indústria 4.0 e o impacto positivo de investir no capital humano por meio de programas de treinamento e capacitação.Gostou desse episódio? Acesse nossa pesquisa e deixe seu comentário: https://www.surveys.online/jfe/form/SV_42Y2SdKFR7yGTEa

As circunstâncias desafiadoras que CEOs precisam navegar hoje cobram um alto preço: a permanência média na posição nas 500 maiores empresas americanas, por exemplo, é a menor da história. Sob forte pressão, esses líderes percebem uma mudança de eixo fundamental: do “CEO imperial”, que tudo sabe, para uma liderança mais humana, com habilidades menos tangíveis bem desenvolvidas. Esse é o grande tema do livro 'The Journey of Leadership', em que Ramesh Srinivasan e outros três sócios da McKinsey consolidam aprendizados e reflexões de mais de uma década de aconselhamento de CEOs nos programas de liderança da Firma. Neste episódio do McKinsey Talks, Ramesh conversa com Fernanda Mayol, sócia da McKinsey e líder da prática de Pessoas, Organização e Performance na América Latina, sobre os caminhos para a excelência hoje.Gostou desse episódio? Acesse nossa pesquisa e deixe seu comentário: https://www.surveys.online/jfe/form/SV_42Y2SdKFR7yGTEa

Com quase 40 marcas em seu portfólio global, o Grupo L’Oréal vem crescendo dois dígitos no Brasil. E, num setor que parece resistir bem a crises, Marcelo Zimet, CEO no país, está dobrando a aposta. Inovação e diversidade são as alavancas da companhia para ampliar o crescimento nos próximos anos.    No novo episódio do CEO Insights, Zimet conversa com Bruno Furtado, sócio sênior da McKinsey e líder da prática de Consumo na América Latina, sobre comportamento do consumidor, o papel do Brasil como hub de criatividade da marca e os esforços para ganhar ainda mais tração no comércio online.