Negative Teamdynamik durchbrechen #dBp128

Schwierige Entscheidungen treffen, Konflikte ansprechen, Veränderungen vorantreiben. Besonders in Drucksituationen brauchen Führungskräfte Mut. Doch wie gelingt es, trotz Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben? Selbstwirksamkeit und Zuversicht spielen dabei eine wichtige Rolle. Ein weiterer Ansatz wird häufig unterschätzt: unsere Körperhaltung. Denn Körperhaltung und psychisches Erleben beeinflussen sich gegenseitig. In der Fachwelt wird hier von Embodiment gesprochen. So kann eine bewusste körperliche Haltung helfen, Ruhe, Präsenz und innere Stabilität zu fördern. Und damit möglicherweise auch die Bereitschaft stärken, Risiken bewusst einzugehen. Alice Dehner erläutert diesen Zusammenhang anhand eines Experiments zum Risikoverhalten. Außerdem zeigt sie eine einfache Übung für den Führungsalltag. Wie lässt sich eine körperliche Haltung entwickeln, die uns in herausfordernden Momenten unterstützt? Eine Podcastfolge über Mut, Selbstwirksamkeit und einen überraschenden Zugang zur eigenen Handlungsfähigkeit.

Was passiert, wenn ausgerechnet erfahrene Problemlöser ihre Zuversicht verlieren? Wenn Transformation, hohe Arbeitslast und fehlende Einflussmöglichkeiten selbst engagierte Führungskräfte an ihrer Handlungsfähigkeit zweifeln lassen? Alice Dehner schildert einen Coachingfall, der zeigt, wie schnell das Vertrauen in die eigene Gestaltungskraft schwinden kann. Dabei spielt das sogenannte „Selbstwirksamkeitskonto“ eine entscheidende Rolle. Doch warum gerät es gerade unter dauerhaftem Veränderungsdruck aus dem Gleichgewicht? Und wie lässt es sich wieder auffüllen, selbst wenn sich die äußeren Umstände kaum verändern? Diese Podcastfolge zeigt, warum Selbstwirksamkeit und Zuversicht eng zusammenhängen. Und weshalb die eigene Handlungsfähigkeit entscheidend für eine zuversichtliche Führungskultur ist.

Wirtschaftlicher Druck und Veränderungen belasten derzeit viele Teams. In dem Maße, wie die Unsicherheit wächst, rutscht auch die Stimmung im Team in den Keller. Nur sinken damit auch die Leistungsbereitschaft und die Innovationskraft. Was also tun? Alice Dehner beleuchtet eine Untersuchung mit 60 Teams, die einen auffälligen Zusammenhang zwischen Leistung und Kommunikation im Team aufzeigt. Spitzenteams kommunizierten deutlich positiver als Teams mit geringer Leistung. Das Verhältnis positiver zu negativen Aussagen lag bei 5,6 zu 1. Bei Low-Performance-Teams lag es lediglich bei 0,36 zu 1. Was lässt sich daraus für die Führungspraxis ableiten? Und an welcher Stelle können Führungskräfte ansetzen, um festgefahrene Dynamiken zu verändern? Alice Dehner nutzt die Studienergebnisse, um konkrete Ansatzpunkte aufzuzeigen. Dabei stellt sie eine zentrale Frage: Wie können Führungskräfte durch ihr eigenes Verhalten die Stimmung und damit die Leistung ihres Teams beeinflussen?

Er hat seine Zahlen immer im Blick, organisiert alles zuverlässig und verteilt die Aufgaben passgenau in seinem Team. Doch als ein Großauftrag zusätzlichen Einsatz erfordert, bekommt der Teamleiter nicht das benötigte Commitment aus seiner Mannschaft. Die Abteilungsleiterin hingegen bekommt sehr schnell Unterstützung. Das lag nicht nur an der höheren Position. Sie hatte sich im Vorfeld immer wieder Zeit für die Menschen genommen und sich die Mühe gemacht, eine Beziehung zu ihnen aufzubauen. Das zahlte sich in dieser Situation für sie aus. Dieses kleine Beispiel aus dem Führungsalltag zeigt, welchen Unterschied die persönliche Beziehung zu den Mitarbeitenden macht. Social Talk ist mehr als ein beiläufiges Gespräch über das Wochenende. Wer beim Mittagessen den Kontakt sucht, echtes Interesse zeigt und an frühere Gespräche anknüpft, vermittelt: „Ich sehe Sie als Menschen, nicht nur als Arbeitskraft.“ Diese Beziehungsebene kann entscheidend sein, wenn es darum geht, gemeinsam Herausforderungen zu bewältigen. Doch kostet Nahbarkeit nicht auch Respekt? In dieser Folge geht es darum, warum persönlicher Kontakt und klare Grenzen zusammengehören und wie Führungskräfte Beziehungen gestalten, ohne ihre Klarheit in der Führung aufzugeben.

„Meine Führungskraft weiß doch, wie überlastet ich bin.“ Und schon landet die nächste Anfrage vom Chef im Postfach. Schnell entsteht der Eindruck, das geschehe bewusst und richte sich gegen mich persönlich. Tatsächlich haben wir es hier mit dem sogenannten „egozentrischen Bias“ zu tun. Wir stellen das eigene Erleben in den Mittelpunkt unserer Überlegungen und deuten die Situation aus dieser Perspektive. Besonders unter Stress verlieren wir dadurch leicht den Blick für alternative Erklärungen, was den Stress wiederum verstärkt. So erlebte ein überlasteter Mitarbeiter eine zusätzliche Anfrage als gezielte Missachtung. Im Coaching ging es darum, eine veränderte Perspektive einzunehmen: Auch seine Führungskraft arbeitete unter hohem Druck. Wahrscheinlich fehlte ihr im entscheidenden Moment der gedankliche Freiraum. Diese neue Sicht der Dinge nahm den Druck aus der Situation. Eine alternative Einordnung und Bewertung einer schwierigen Situation schafft mehr Verständnis. Es geht darum, die Fakten von der eigenen Bewertung zu trennen und zu prüfen. Was ist tatsächlich geschehen? Welche Gedanken ergänze ich selbst? Worauf reagiere ich gerade? Was wäre dann eine angemessene Reaktion? Auf diese Weise entsteht neuer Handlungsspielraum.

Eine neue Stelle verspricht endlich eine Entlastung. Die Kollegen wechseln, die Führungskraft auch, die Hoffnung wächst. Doch häufig folgt die Ernüchterung auf dem Fuße. Die neue Umgebung hat zwar vieles verändert, die eigenen Muster bleiben jedoch bestehen. Wer primär „weg von“ Belastungen will, trifft leicht eine Fluchtentscheidung. Das Ziel bleibt unklar und die Veränderung wird dem Zufall überlassen. Eine positive Vision jedoch gibt eine klare Richtung. Wie soll die neue Aufgabe konkret aussehen? Welche Rolle möchten Sie darin übernehmen? Welchen Beitrag leisten Sie selbst für eine gute Zusammenarbeit mit den Kollegen? Auch künftige Hürden gehören in dieses Bild. Wenn-dann-Pläne helfen, schwierige Situationen frühzeitig mitzudenken. So verbindet sich die äußere Veränderung mit einer persönlichen Weiterentwicklung. Der Wechsel führt dann in eine bewusst gewählte Richtung und eröffnet damit einen persönlichen Entwicklungsschritt.

Selbstbewusstsein, Selbstwert und Selbstsicherheit werden häufig gleichgesetzt. Dabei beschreiben sie drei aufeinander aufbauende Entwicklungsschritte. Selbstbewusstsein bedeutet, die eigene Persönlichkeit zu kennen und körperlich zu spüren. Dazu gehören Stärken, Schwächen, Werte, Gedanken und Gefühle. Ein stabiler Selbstwert entsteht, wenn Führungskräfte diese Seiten realistisch annehmen. Selbstsicherheit zeigt sich schließlich im Auftreten und im konkreten Handeln. Souveräne Führungskräfte müssen weder alles wissen noch jedes Problem selbst lösen. Sie können Fragen stellen, Fehler eingestehen und Verantwortung abgeben. Ihr Wert hängt nicht allein von der eigenen Leistung oder ständiger Verfügbarkeit ab. Diese Podcastfolge zeigt, wie Reflexion, Körperwahrnehmung und Selbstwirksamkeit die persönliche Entwicklung fördern. Auch stabile Beziehungen und ein konstruktiver Umgang mit Fehlern stärken den eigenen Wert. So entsteht eine geerdete Präsenz, die Orientierung und Sicherheit vermittelt.

Führungskräfte, die neu in diese Rolle hineinwachsen, wünschen sich häufig, Teil ihres Teams zu bleiben. Sie setzen auf Nähe, Harmonie und gemeinsame Verantwortung. Dieses Führungsverständnis funktioniert jedoch nur bei Mitarbeitenden, die sich bereits selbst gut führen können. Schwieriger wird es, wenn die gewünschte Leistung ausbleibt, Erwartungen ungeklärt sind oder Entscheidungen Widerstand auslösen. Den wenigsten ist klar, dass sie als Führungskraft systemisch betrachtet kein gleichberechtigter Teil des Teams mehr sind. Sie tragen nun die Verantwortung für den Rahmen der Zusammenarbeit. Dazu gehören klare Erwartungen, verlässliche Strukturen und transparente Entscheidungswege. Auch regelmäßige Gespräche und eindeutig definierte Verantwortlichkeiten sind nötig, um dem Team Orientierung zu geben. Ein klarer Rahmen steht guten Beziehungen nicht entgegen. Er schafft psychologische Sicherheit und schützt vor Abhängigkeiten. Ausgewogene Führung verbindet deshalb Beziehung und Autorität. Wer Erwartungen frühzeitig klärt, kann Feedback geben, Leistung einfordern und Entwicklung ermöglichen. So entsteht eine Führungskultur, die Nähe zulässt und zugleich Orientierung bietet.

Viele Führungskräfte wünschen sich Teams, die sich sinnvoll ergänzen. Menschen mit unterschiedlichen Denkweisen, Kommunikationsstilen und Herangehensweisen können bessere Lösungen entwickeln und komplexe Aufgaben wirksamer bewältigen. Doch genau diese Unterschiedlichkeit führt im Alltag oft zu Reibungsverlusten und Konflikten. Wenn sie die Vorteile von diversen Teams nutzen wollen, müssen Führungskräfte lernen, nicht mehr defizitär auf sich selbst und andere zu blicken. Wer die eigenen Stärken kennt, erkennt natürlich auch deren natürlichen Begrenzungen. Damit öffnet er die Tür für die Möglichkeit sich ergänzen zu lassen. Der chaotisch-kreative Kopf braucht die strukturierende Kraft. Die visionäre Führungskraft braucht Menschen, die Prozesse sichern und Details im Blick behalten. Führungskräfte mit einem ein stärkenorientierter Blick schaffen die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in diversen Teams. Sie nehmen die Kompetenzen anderer bewusst wahr und kombinieren diese gezielt mit denen der Kollegen. Unterschiedliche Herangehensweisen erweitern den Blick auf Herausforderungen und eröffnen neue Lösungswege. So entsteht aus Vielfalt eine Zusammenarbeit mit Substanz, die Teams leistungsfähiger und wirksamer macht.

Was für die eine Führungskraft bereits eindeutig und konfrontativ wirkt, kommt beim Gegenüber mitunter als freundlich und zurückhaltend an. So entstehen Missverständnisse. Denn jeder Mensch hat seine eigene innere Skala dafür, was höflich ist, was klar, hart oder sogar unverschämt wirkt. Diese Skala ist persönlich geprägt und unterscheidet sich meist deutlich von der Skala anderer Menschen. Für Führungskräfte hat das eine besondere Relevanz. Wer glaubt, ein klares Feedback gegeben zu haben, erreicht Mitarbeitende mit einer größeren Bandbreite vielleicht kaum. Die beabsichtigte Klarheit verpufft. Umgekehrt kann eine Führungskraft mit großer Bandbreite bei sensibleren Mitarbeitenden schnell eine Beziehungsstörung auslösen. Was als sachliches Feedback gemeint war, wirkt dann übergriffig oder verletzend. Entscheidend ist deshalb, die eigene kommunikative Bandbreite zu kennen. Erst dann lässt sie sich situationsgerecht einsetzen. Führungskräfte brauchen ein Gespür für die Bandbreite ihrer Mitarbeitenden. Und sie brauchen die Fähigkeit, ihre eigene Kommunikation bewusst zu steuern. So entsteht Klarheit, ohne unnötig Druck aufzubauen. Feedback kann dadurch die Wirkung entfalten, die tatsächlich gemeint ist.