ZeptejSeFilipa

Začínám šestou otázkou ze zkoušky ze strategického řízení: jak konkurenční produkty a substituty ovlivňují ziskovost odvětví. Říkám otevřeně, že Porterův model pěti sil v praxi nekreslím, ale všechno, co obsahuje, jako seznam konkurentů, substitutů a povědomí zákazníků, dělat musíte. Místo školní teorie to ukazuji na produktu z chatu, přípravku Alkorytm proti kocovině. Rozebírám, jak oddělit přímou konkurenci od nepřímé a od substitutů. Za přímou konkurenci beru produkty, které lidé na trhu znají a napadnou je jako první, třeba Vyprošťovák nebo Antietanol. Substituty jsou jiná řešení stejného problému: spánek, voda, procházka, vitaminy nebo zázvorový čaj. Zmiňuji, že prevence se prodává hůř než lék na hotový problém, protože zákazník musí cítit strach z následků dalšího dne. Ukazuji, jak hledám na Googlu a na YouTube, co lidé řeší. Pak volám na infolinku výrobce Ibalginu a nakonec mluvím s internistou, který mě nasměroval na odborný článek bývalého primáře protialkoholní léčebny. Vysvětluji, proč se průzkum trhu dělá rozhovory s lidmi, ne jen u počítače. Na začátku také zmiňuji, že chystám vlastní značku kávy, a čtu báseň.

Rozebírám pátou otázku ze zkoušky ze strategického řízení: uveďte tři typy růstových strategií realizovaných akvizicemi, doložte je příklady, popište výhody a navrhněte alternativy. Začínám rozdílem mezi akvizicí, tedy skutečným převzetím firmy, a aliancí, kde firmy spolupracují a navzájem si pomáhají. Studentům radím, ať si vyberou příklad, který jim je blízký, a ukazuji to na seznamu akvizic Googlu. Zmiňuji DoubleClick z roku 2007, který Google zapojil do AdSense, Fitbit a nákup YouTube za 1,6 miliardy dolarů. Největší pozornost věnuji čerstvé akvizici firmy Mandiant z oboru kybernetické bezpečnosti za 5,4 miliardy dolarů a vysvětluji, proč posiluje Google Cloud proti Amazonu a Microsoftu. Jako první typ strategie popisuji běžné strategické koupení firmy, kde o cíl soupeří víc zájemců a nabídka nemusí být jen finanční. Jako druhý typ ukazuji koupi s ponecháním lidí a vedení a předávání znalostí ve „stínovém“ režimu, který znám z vlastní zkušenosti s předáváním know-how do Indie. Jako třetí rozebírám nepřátelské převzetí na příkladu Vodafonu a německého Mannesmannu, který se bránil, ale Vodafone vykoupil akcie od klíčových akcionářů. Na závěr zmiňuji nákup duševního vlastnictví a talentů od HTC pro telefony Google Pixel.

Díl začíná otázkou ze strategického řízení: v čem se strategická aliance liší od akvizice a jaké má přínosy. Nejdřív zkoumám, co aliance vlastně je, a ukazuji ji na alianci SkyTeam s 19 aerolinkami a na příkladu dopravců, kteří spojením kamionů získají lepší vyjednávací pozici a pokryjí víc zemí. Přidávám příklad kebabáren na Svobodňáku, kde společný nákup masa a vybavení srazí cenu a přijde z toho marže navíc. Rozebírám také rizika: dětské nemoci, rivalitu partnerů, nerealistická očekávání a kulturní rozdíly. Podle průzkumu končí aliance nejčastěji kvůli extrémním změnám prostředí. Uvádím zkušenost s nedorozuměním při hraní Elden Ring a ukazuji, proč se domluvy mají psát do detailů. Připomínám experiment CEO Swap mezi Randem Fishkinem z Mozu a Willem Reynoldsem ze Seer Interactive. V živém rozboru procházím výroční zprávu Vítkovice IT Solutions, tržby, náklady i trhy, a dívám se na prezentaci CRM Rynet. Volám také do firem a ptám se, jak využívají aliance a CRM. V závěru vysvětluji akvizici: proč po koupení konkurenta ponechat jeho značku, aby zákazníci neodešli jinam, a kdy je přebrandování bezpečné, jako u Googlu a Inboxu.

Rozebírám třetí otázku ze strategického řízení: na dvou reálných příkladech ukazuji charakteristiky vztahu trhu a produktu, které jsou podmínkou pro uplatnění generických strategií. Na začátku sdílím, jak dopadlo zrušení nejnižší členské úrovně ZSF funds: příjem ze členství se vrátil na původních 16 100 korun, jen s 70 členy místo 107. Pak si na tabuli kreslím Porterův graf s osami cena a vnímaná přidaná hodnota a postupně procházím jednotlivé pozice. Začínám nízkou cenou s nízkou hodnotou, kde jsou plastové příbory nebo levné drobnosti, a pokračuji nízkou cenou při zachované kvalitě, kterou ohrožuje kopírování konkurencí. Na příkladu leštění bot ukazuji, jak vás levnější konkurent připraví o zákazníky a možnost reinvestovat. Dál vysvětluji hybridní strategii na kancelářských židlích a elektrokoloběžkách, kde vyhrává ten, kdo vyrábí ve velkém. U diferenciace uvádím Teslu s vlastními bateriemi, McDonald's a KFC, u cílené diferenciace Apple, Rolls-Royce a módní značky jako Versace. Na závěr se věnuji neúspěšným kombinacím, tedy vysoké ceně při nízké hodnotě, a zkušenostem s nekvalitními kalhotami a hamburgery z Penny Marketu. Mezitím vám ukazuji, co jsem zjistil o povinnosti registrace k Intrastatu.

Díl začíná živým případem. Fanoušek mi napsal, že jeho maminka, jednatelka s.r.o. a lékařka, po telefonu odsouhlasila nabídku na zpracování GDPR za 20 tisíc na pět let. Volající ji vystrašil kontrolami, ona nezná ani název firmy a firma se na internetu nedá najít. Řeším to s fanouškem živě po telefonu a společně procházíme občanský zákoník, zejména sdělení před uzavřením smlouvy a rozdíl mezi spotřebitelem a podnikatelem. Podnikatel nemá právo odstoupit do 14 dnů, a proto čtu a komentuji praktické rady, jak se bránit. Nereagovat unáhleně a nepsat, že smlouvu chcete vypovědět, protože tím potvrzujete, že vznikla. Tvrdit, že k uzavření nedošlo, když v hovoru chyběla identifikace stran, vůle a cena. Vyžádat si záznam hovoru a ověřit, jestli inkasní firma doložila plnou moc nebo postoupení pohledávky. Ve druhé části odpovídám na druhou otázku ze zkoušky ze strategického řízení o faktorech konkurence v odvětví blízkém dokonalé konkurenci. Vysvětluji její znaky, tedy velký počet prodávajících a kupujících, stejnou nabídku a nízké bariéry vstupu a výstupu, včetně vertikální integrace jako výstupní bariéry. Dokonalou konkurenci ukazuji na příkladu sprintu na dlouhé dráze a na úklidových firmách, které znám od roku 2008. V závěru docházím k tomu, že nejvýraznějším faktorem je fluktuace zaměstnanců a udržení lidí.

Začínám první otázkou ze zkoušky ze strategického řízení, kterou mi poslal student, a hned vysvětluji, co substituty jsou. Na příkladu rohlíku a housky ze stejného těsta a se stejnou gramáží rozebírám substituční efekt: když cena rohlíků klesne na 50 haléřů, lidé kupují rohlíky a housky zůstávají v krámu. Pak ukazuji důchodový efekt na nákupu za deset korun, kdy po slevě rohlíku na desetník zbyde v kapse devět korun, které jde utratit jinde. Odpovídám na otázku, za jakých podmínek mohou substituty ohrozit podniky v odvětví: bez bariér vstupu lze produkt napodobit, nabídnout nižší cenu, lepší servis, rychlejší dodání nebo věrnostní kartičku. Na příkladech knihy z různých e-shopů, balíkových slev a dopravy zdarma ukazuji, jak obchody vážou zákazníka, a na parfému z neznámého e-shopu, jak do toho vstupuje důvěra ve značku. Procházím kritéria pro vymezení substitutů a dávám dva příklady z různých odvětví: pekařství a cukrářství s marcipánovými figurkami, k tomu balenou vodu. V závěru mluvím o tom, jak jsem sám školu zažil, proč podle mě diplom o schopnosti řešit problém zákazníka nic neříká a co z toho plyne pro samostatné učení.

Tento díl je součástí série o manipulativních technikách ve vyjednávání a ostřejších rozhovorech. Dnes rozebírám logickou manipulaci zvanou otrávená studna. Začínám vysvětlením, co to je a proč se tak jmenuje, na příkladu s elektrokoloběžkou v lese: manipulátor dopředu označí každého, kdo by s ním nesouhlasil, za nerozumného, a protistrana pak často ustoupí, aby za takového nevypadala. Ukazuji řadu typických vět, například „žádný rozumný člověk by neřekl, že máme měnit firemní politiku“ nebo „pokud vám záleží na spolupráci, zůstanete o dvě hodiny déle“. Zmiňuji také to, že tuto techniku lze použít i v dobrém, třeba když chcete zabránit šarvátce. Popisuji rafinovanou variantu, kdy manipulátor předem označí své oponenty za zastánce zájmových skupin a sám sebe za nezaujatého, a ukazuji ji na příkladu diskuze o zavřených obchodech v neděli. Vysvětluji, kdy manipulátoři tuto techniku používají a proč lidé v konfliktu často raději mlčí. V druhé půlce ukazuji, jak se bránit: nehájit sám sebe, ale požádat útočníka, ať svůj názor odůvodní. Předvádím to na příkladu ženy ve vedoucí pozici v technologickém úseku a na rozhovoru dvou kamarádek o řidičáku na motorku.

Rozebírám manipulativní taktiku evidentní skutečnosti, kdy manipulátor vydává svůj argument za tak samozřejmý, že se o něm nemá diskutovat. Ukazuji, že za touto větou chybí zdůvodnění, protože se manipulátor snaží zbavit důkazního břemene. Procházím formulace, kterými taktika začíná, například „je jasné, že“, „každý přece ví, že“, „i malé dítě ví“, „nelze popřít“ nebo „v tomto jsme přece zajedno“. Pak ji zkouším na dvou příkladech z firmy. Na poradě softwarové firmy zazní, že pro dokončení projektu je přece jasné, že je potřeba najmout víc lidí, i když problém může být v procesech nebo ve špatných nástrojích. Druhý příklad je vedoucí, který zavádí nový systém prémií a tvrdí, že dokonalý systém nejde vymyslet. Radím, jak se bránit: klidně a rozhodně říct svůj názor, třeba s odkazem na výzkumy, podle kterých noví lidé projekt někdy zpomalí. Druhou možností je vrátit důkazní břemeno otázkou „na jakém základě to říkáte“ nebo prostým „proč“. Na filmu Šmejdi ukazuji, jak prodejci hrnců používají stejné věty při prodeji seniorům, a vzpomínám na vlastní zkušenost s babičkou. V závěru shrnuji, že jde o slabší techniku, na kterou stačí reagovat sebejistě a zeptat se na důvod.

Rozebírám manipulativní techniku, které se říká taktika tradicí. Zná ji každý freelancer, konzultant i grafik, kterému klient řekl: „Já to takhle vždycky dělám a funguje mi to.“ Vysvětluji, proč fráze „děláme to tak odjakživa“ působí jako zabijácký argument, proč za ní někdy stojí rozumná myšlenka a proč by se stáří řešení nemělo přijímat bez otázky, proč se tak dlouho nic nezměnilo. Ukazuji to na příkladech: zaměstnanec, který nechce systém pro řízení konfliktů, pracovník bránící se nové výrobní lince, účetní zvyklé na Excel a firma, která nechce multifunkční tiskárnu místo staré jehličkové. Mluvím o tom, proč lidé nemají rádi změny, jak se tradice stává bariérou a proč firma, která neinovuje, stojí na místě nebo couvá. Radím, jak se bránit: položit manažerskou otázku, uznat, že dosavadní řešení fungovalo, a zeptat se, jak by šlo věc dělat lépe. Lidé si pak na zlepšení přijdou sami a vy na jejich problémy navážete svým řešením. Připomínám také, že tradice sama o sobě špatná není. V závěru zařazuji tuto taktiku mezi logické manipulace, patří k nejrozšířenějším a potkáte ji třeba i u soudu.

Rozebírám manipulativní techniku, které se říká taktika záruky. Manipulátor se v ní osobně zaručuje za správnost svého tvrzení a používá výroky typu „mohu vás ujistit“ nebo „můžete mi věřit“. Začínám tím, proč tato technika selhává u zkušených lidí v cold callu: neznáme člověka, který k nám mluví, a obchodníkovi nevěříme. Pak ukazuji, kdy funguje lépe. Na příkladu prodavačky v drogerii se štětečky, lakem na nehty a rtěnkou vysvětluji, proč lidé věří víc, když člověka vidí osobně, a jak prodavačka umí poradit nenásilně. Zmiňuji spamové zprávy na LinkedInu, které vás chtějí stáhnout na osobní schůzku, a doporučení od přátel, rodiny a kolegů, kteří nemají důvod nám něco prodat. Ukazuji, že tato taktika přesouvá důkazní břemeno na druhou stranu, protože proti větě „mně to funguje“ se těžko argumentuje. Na modelovém rozhovoru s operátorkou z cold callu ukazuji, jak se ptát na reference, recenze, případové studie nebo fotky před a po, a že dobrý prodejce je doložit umí. Vysvětluji také, proč firmy dávají do reklam známé osobnosti, například Jaromíra Jágra. Na příkladech s hlídáním kola, půjčkou peněz nebo kávou ve frontě ukazuji, že důvěra roste s tím, jak moc je člověk důvěryhodný a známý. V závěru shrnuji, že záruka je manipulativní technika, kterou je třeba prověřit důkazy.