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Dal "fare HR" all'"essere HR strategico": orientarsi per guidare la trasformazionedelle competenze.È ottobre, e in molte aziende si apre la stagionedei piani formativi.Sulla scrivania dell'ufficio delpersonale si accumulano richieste, budget daripartire, cataloghi di corsi, scadenze dei fondiinterprofessionali.Chi si occupa di risorse umane passa settimane a chiedersi di cosa abbiano bisogno i reparti, quali competenze manchino ai team, chi vada aggiornato e chi riqualificato.C'è però una voce che quasi mai compare in quel piano: la propria.È il paradosso di chi forma senza formarsi.E oggi, più che in passato, è un paradosso che le imprese non possono permettersi.Il paradosso di chi forma senza formarsiI numeri raccontano un mercato del lavoro sottopressione. Secondo il sistema informativo Excelsior di Unioncamere, nel 2025 le imprese italiane hanno incontrato difficoltà di reperimento per il 47% delle assunzioni programmate: quasi un candidato su due è difficile da trovare. L'Indagine Confindustria sul lavoro del 2026 conferma la tendenza: le aziende che segnalano difficoltà di reperimento salgono al 70,4%, e la contromisura più diffusa è la formazione interna, scelta dal 57,2% delle imprese.In altre parole: se le competenze non si trovano fuori, bisogna costruirle dentro. Ed è qui che il tema dell'upskilling (aggiornare le competenze nel ruolo attuale) e del reskilling (svilupparne di nuove per un ruolo diverso) smette di essere una moda e diventa una necessità operativa.L'Osservatorio HR Innovation Practice del Poliitecnico di Milano stima che il 49% delle imprese dovrà riallocare o riqualificare almeno il 5%della propria forza lavoro nei prossimi anni. Quasiun'azienda su due, dunque, si troverà a ripensare ruoli, mansioni e percorsi di crescita di una parte significativa delle sue persone.Chi guiderà questo processo? Nella maggior partedei casi, la funzione HR. Oppure, nelle piccole e medie imprese, il titolare stesso, affiancato da un responsabile amministrativo o da un manager di fiducia.

Ore 8:30. La giornata del middle manager iniziacon una mail del direttore: "Dobbiamo acceleraresul progetto Alpha, il board vuole risultati entroil trimestre". Ore 8:45, prima richiesta dal team:"Possiamo parlare? Ho un problema con un colle-ga che non collabora". Ore 9:00, riunione con lealtre funzioni: obiettivi disallineati, risorse scarse,tempi impossibili. E la giornata è appena cominciata.Benvenuti nella vita del quadro intermedio: la figura professionale più strategica e, paradossalmente, più trascurata delle organizzazioni contemporanee.Schiacciato tra le aspettative della direzione e i bisogni del team, il middle manager vive in un perpetuo stato di tensione. È il traduttore della strategia in operatività, il mediatore dei conflitti, il motivatore delle truppe, il responsabile dei numeri. Tutto insieme, spesso senza che nessuno gli abbia mai insegnato come fare.I numeri di una crisi annunciataI dati raccontano una storia preoccupante. Secondo il Middle Manager Survey di Capterra (2023),il 71% dei middle manager si dichiara costantemente stressato e sopraffatto. Il dato peggiora trai manager più giovani, quelli con meno di due annidi esperienza, e chi gestisce team in modalità ibrida.Ma il problema non è solo lo stress: è la solitudine.Il 74% dei quadri intermedi dichiara di non avermai ricevuto formazione continua dopo la promozione. Solo il 37% viene formato nel momentoin cui assume il nuovo ruolo. Il resto? Impara sul campo, per tentativi ed errori, spesso pagando un prezzo alto in termini di salute, relazioni e risultati.La fiducia nei manager, secondo le rilevazioni di DDI (Development Dimensions International), è crollata dal 46% nel 2022 al 29% nel 2024. In due anni, quasi la metà della credibilità manageriale è evaporata. E quando la fiducia nel capo viene meno, l'engagement del team segue a ruota. Non stupisce che gli analisti di meQuilibrium abbiano previsto un vero e proprio "manager crash": uno scenario in cui i quadri intermedi, sovraccarichi di responsabilità e privi di supporto,arrivano al burnout collettivo, con conseguenze devastanti su produttività, clima e retention.

Strategie e strumenti per costruire conversazioni di sviluppo efficaci tra manager e collaboratoriIl rituale che nessuno difende ma nessuno cancella C’è un momento preciso in cui ogni manager capisce che la valutazione annuale delle performance è un esercizio sterile.Di solito è mentre la sta conducendo.Seduto di fronte a un collaboratore con cui ha lavorato 250 giorni, si ritrova a sfogliare appunti frettolosi, a cercare parole diplomatiche per condensare un anno intero in un’ora di conversazione, a compilare griglie numeriche che non raccontano nulla di ciò che davvero conta.Eppure, anno dopo anno, questo rituale si ripete. Con la stessa faccia seria, la stessa griglia di valutazione, le stesse frasi di circostanza sul “percorso di crescita”.È il paradosso più evidente del mondo HR: tutti sanno che non funziona, ma quasi nessuno ha il coraggio di cambiare.La domanda, però, non è più se cambiare, ma come farlo.Perché i numeri parlano chiaro, e quello che raccontano è un sistema al collasso.I numeri di una crisi silenziosaIl report State of the Global Workplace 2025 di Gallup fotografa una situazione allarmante: solo il 21% dei lavoratori globali si dichiara realmente coinvolto nel proprio lavoro.In Europa il dato scende al 13%, e in Italia tocca il fondo con appena il 10% di engagement – uno dei livelli più bassi al mondo.

Costruire un percorso di inserimento efficace per trattenerei talenti e accelerare la produttivitàC’è un paradosso che caratterizza il mercato dellavoro italiano di questi anni: mentre le aziendelamentano una crescente difficoltà nel trovarepersonale qualificato — il 78% secondo l’ultimorapporto Talent Shortage di ManpowerGroup — spessosottovalutano cosa accade dopo l’assunzione.Investiamo tempo, energie e risorse nella ricerca delcandidato ideale, per poi lasciare che il primo pe-riodo in azienda scorra quasi per inerzia, come seil contratto firmato fosse già garanzia di successo.La realtà ci racconta una storia diversa.Il valore del primo incontroIl momento dell’ingresso in un’organizzazione rappresenta una fase critica, un crocevia dove si decidono destini professionali. I dati parlano chiaro:l’86% dei nuovi assunti decide quanto a lungoresterà in azienda già nei primi sei mesi di lavoro. Non è un’impressione passeggera, ma una valutazione profonda che si costruisce giorno dopo giorno,colloquio dopo colloquio, esperienza dopo esperienza.Il fenomeno del “talent shortage” che tanto preoccupa HR manager e imprenditori italiani — con un incremento del 120% negli ultimi dieci anni — non si combatte solo intensificando la ricerca di candidati.Si affronta anche, e forse soprattutto, curando chiè già entrato dalla porta dell’azienda.

Quando dipendenti e aziende disimpegnano contemporaneamente.Dati, cause e responsabilità per leader che vogliono invertire la rotta.C’è qualcosa di profondamente paradossale nelmondo del lavoro italiano di oggi.Da una parte, i dipendenti stanno “mollando in si-lenzio”, facendo solo il minimo indispensabile.Dall’altra, le aziende chiedono sempre di più allestesse persone, senza assumere nuove risorse.Due tendenze apparentemente opposte, eppureinterconnesse, che stanno ridefinendo il rapportotra persone e organizzazioni.Quiet Quitting e Quiet Hiring sono segnali di unatrasformazione strutturale: l’Italia si posiziona tra ipaesi peggiori d’Europa per engagement dei lavoratori, con conseguenze economiche e sociali chenon possiamo più ignorare.Questo articolo si rivolge a chi ha la responsabilitàdi prendere decisioni che impattano la vita lavora-tiva di altre persone, offrendo strumenti concretiper comprendere e agire.Perché quando il silenzio diventa la norma, qualcuno deve avere il coraggio di ascoltare.Il Quiet Quitting in Italia: dati allarmantiSecondo l’Osservatorio HR Innovation Practicedel Politecnico di Milano, il 14% della forza lavoroitaliana è composto da “quiet quitter”, ovvero unlavoratore su sette.Il report “State of the GlobalWorkplace 2024” di Gallup rivela che il 25% deilavoratori italiani è attivamente disimpegnato,contro una media europea del 16%. Solo l’8% sidichiara attivamente impegnato, facendo megliosolamente della Francia (7%).Le conseguenze sono tangibili: il 41% cerca atti-vamente un nuovo impiego, solo il 41% affermadi “stare bene” (vs 47% europeo), il 46% si sentestressato (vs 37% europeo) e il 25% si definisce“triste” sul lavoro.Secondo Gallup, il basso impegno dei dipendenti costa all’economia globale 8,9trilioni di dollari, pari al 9% del PIL mondiale.La ricerca del Politecnico di Milano evidenzia cheanche nel 2024 il 12% dei lavoratori si identificacome quiet quitter, dimostrando che non siamo difronte a un trend passeggero ma a una realtà consolidata che attraversa trasversalmente il mercatodel lavoro italiano.

Iniziamo dalle basi: perché oggi parlare di Employee Value Propositionnon è più un “nice to have” ma una necessità assoluta.Partiamo dall’inizio: cos’è davvero una Employee Value Proposition?Se lavori nelle risorse umane o nel management,avrai sicuramente sentito parlare di EmployeeValue Proposition (EVP) - in italiano, Proposta diValore per i Dipendenti.Ma facciamo chiarezza:non stiamo parlando del solito elenco di benefitaziendali che leggiamo sui siti web delle aziende.L’EVP è qualcosa di molto più profondo e strategico.È l’ecosistema completo di valore che la tuaorganizzazione offre in cambio del talento, dellecompetenze e dell’impegno delle persone.È la risposta alla domanda che ogni potenziale dipendente si fa: “Perché dovrei scegliere proprioquesta azienda?”L’Employer Branding nel 2025: non è più solomarketing delle HRRicordi quando l’Employer Branding era considerato solo un “fronzolo” del marketing HR?Bene,quei tempi sono decisamente finiti.Dal 1996,quando Ambler e Barrow hanno introdotto questo concetto, abbiamo assistito a una vera rivoluzione.Oggi l’Employer Branding è diventato unprocesso strategico che coinvolge tutta l’organizzazione.E i numeri parlano chiaro: l’84% delleaziende riconosce che un employer branding efficace attrae candidati di qualità, mentre l’88% deicandidati considera il brand del datore di lavoroquando deve decidere dove lavorare.

Non è solo una questione di welfare:Il benessere organizzativo tra salute,ESG e sostenibilità aziendale.Il concetto di benessere organizzativo non nasce come moda recente, ma si radica in un percorso culturale e scientifico iniziato nel secondo dopo-guerra, con l’emergere delle prime teorie psico-sociali sul lavoro. Già negli anni ‘50, Elton Mayocon gli esperimenti di Hawthorne aveva mostrato come l’ambiente sociale e relazionale influenzi le performance dei lavoratori più dei meri incentivi economici.Negli anni ‘70 e ‘80, la psicologia del lavoro e delle organizzazioni inizia a esplorare il legame tra clima organizzativo, soddisfazione lavorativa e salute mentale. In Italia, l’interesse accademico si intensifica negli anni 2000 grazie al contributo del Consiglio Nazionale delle Ricerche (CNR) e all’introduzione di strumenti per la rilevazionedel benessere nelle pubbliche amministrazioni.(Vedi qui la normativa di riferimento)Parallelamente, la crescente attenzione alla responsabilità sociale d’impresa e ai temi della so-stenibilità ha portato a integrare il benessere neisistemi di governance, rendendolo un asset stra-tegico.Oggi, parlare di benessere organizzativo significa affrontare una sfida complessa ma necessaria, che unisce salute, inclusione, leadership e sviluppo sostenibile.

L’Agenda 2030 per lo Sviluppo Sostenibile emanata dall’ONU nel 2015, al punto 5 si prefigge di raggiungere l’uguaglianza di genere ed emancipare tutte le donne e le ragazze.Lo stesso Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza ha nei suoi obiettivi la parità di genere 2021-2026 che si ispira alla Gender Equality 2020-2025 dell’Unione europea con l’obiettivo di guadagnare 5 punti nella classifica del Gender Equality Index dell’EIGE.Nonostante alcuni progressi, l’Italia si posiziona ancora al 13° posto nell’indice europeo di uguaglianza di genere (EIGE), con un punteggio di 68,2 su 100, sotto la media UE di 70,2 punti. Nel 2023, solo il 24% delle posizioni dirigenziali era occupato da donne, con l’obiettivo di raggiungere il 35% entro il 2026.Il tasso di occupazione femminile è del 49,5%, tra i più bassi in Europa, e una donna su tre lascia il la- voro alla nascita del primo figlio.Questa dinamica si riflette in un tasso di fertilità tra i più bassi del continente (1,29 figli per donna nel 2019).Gli stereotipi di genere e la scarsità di servizi per la prima infanzia continuano a limitare il pieno po- tenziale delle donne nel mercato del lavoro.È sempre più evidente come la parità di genere rappresenti oggi una delle priorità più rilevanti per il progresso sociale ed economico.

Fin da ragazza sono stata affascinata e coinvolta dalla cultura giapponese: armonia, bellezza e gentilezza in azione per migliorare l’esistenza!Uno di questi esempi di filosofia applicata della cultura giapponese è il Kaizen il cui significato è contenuto in due termini KAI ossia cambiamento, miglioramento e ZEN ossia buono, migliore.Questo filone culturale nasce nel secondo dopoguerra, quando il Giappone si trovava in una situa- zione disperata: industrie distrutte, risorse scarse e popolazione sofferente, quando era necessaria anche una ricostruzione del tessuto economico e sociale.Molte furono le influenze americane nei settori produttivi giapponesi con concetti legati alla gestione della qualità e alla produttività. In particolare un ingegnere e statistico americano, W.Edwards Deming, introdusse in Giappone l’idea del miglioramento continuo quale strumento utile ad aumentare la qualità dei prodotti e l’efficienza dei processi attraverso strumenti statistici e apposite tecniche di controllo.

Nella società contemporanea, il lavoro retribuito occupa una parte significativa della vita quotidiana di uomini e donne.Non si tratta semplicemente dell’esigenza di sostenersi economicamente, ma la professione ha assunto un ruolo centrale anche perché concorre alla definizione dell’identità di ciascuno, fornisce uno scopo e interazioni sociali. Purtroppo, però, per coloro che convivono con una patologia cronica, la sfida di bilanciare lavoro e salute può essere ardua. È possibile mantenere un equilibrio tra carriera e gestione di una condizione medica permanente? E, inoltre, le possibilità di lavoro e di carriera sono davvero le stesse rispetto a chi non ha patologie? E ancora, sul posto di lavoro è sempre accolta nel migliore dei modi la persona con patologia cronica? Rispondere non è semplice, ma credo doveroso porsi questi interrogativi. Per quanto posso, in questo spazio, vorrei proporre alcune riflessioni che mi suscitano i colloqui con persone che incontro in percorsi di counseling e mediazione familiare e che portano difficoltà, paure e conflitti determinati proprio in quel contesto.