Let's Talk Business

Veel organisaties zijn bezig met efficiencymaatregelen. Meer doen in minder tijd, of eenvoudiger: doen wat we nu doen in minder tijd. En na jaren op efficiencyjacht te zijn geweest, zijn we best heel handig geworden in efficiencymaatregelen. Toch is het de vraag hoe nuttig deze programma’s zijn. Want de sleutel tot productiviteit zit niet in tijd besparen. Productiviteitsverbetering zit in wat we met de vrijgekomen tijd doen. Marischka legt in deze podcast uit dat als we hier niet vooraf over nadenken de bespaarde tijd al snel opgaat in een extra rapportage hier, een extra overleg daar en nog wat extra werk van wat we al deden. Terwijl tijd – en dus capaciteit – een schaars goed is. Productiviteitswinst ontstaat wanneer we bewust besluiten waar we de vrijgekomen tijd het beste voor de organisatie kunnen investeren. Want door tijd te zien als een investering kunnen we beter inzien waar deze investering het meeste waarde oplevert voor de organisatie.

In onze jaarplannen plannen we vaak tot het maximale van onze capaciteit. Want dat is de manier waarop we maximaal efficiënt kunnen zijn. Toch? Tegelijkertijd weten we dat we ook elke week niet geplande vragen krijgen die capaciteit vragen. Die doen we gewoon even tussendoor, want dat hoort er nu eenmaal bij. En als we over een paar maanden een grote klantvraag krijgen waar ons team bij nodig is, dan fixen we dat ook nog wel. En die wetswijziging die gevolgen heeft voor processen en systemen… tja, dat moet, dus dat doen we ook. Maar al die flexibiliteit heeft een keerzijde. Vaak zit die keerzijde in extra uren die mensen in het team moeten maken, pauzes die korter worden, overleggen die geschrapt worden of steeds korter worden – dat klinkt ook efficiënt, maar gaat wel ten koste van echte informatie-uitwisseling en elkaar bijpraten. Of opleidingen worden uitgesteld, of zelfs helemaal geschrapt. Hoe zorg je vanaf het middenveld van de organisatie dat deze kosten van flexibiliteit zichtbaar worden en dat de organisatie de mogelijkheid krijgt om bewust te kiezen waar we beperkte capaciteit inzetten (in plaats van dat de grootste bullebak altijd voorrang krijgt)?

Iedere manager, leidinggevende en staf-professional heeft als het gaat om strategie twee belangrijke rollen, en die staan in deze aflevering centraal. De eerste rol is het zorgen dat de strategische keuzes en prioriteiten worden vertaald naar de organisatie, en wel naar het eigen team of aandachtsgebied. Met andere woorden, dat alle werkzaamheden gericht worden op het realiseren van de doelen. Maar tijdens dat realiseren ontdekken we ook van alles. Zaken die goed werken, of juist minder goed of helemaal niet. Klanten die blij zijn met de ingeslagen weg, of juist afhaken. Processen die goed werken, of processen waarbij de organisatie sluiproutes inzet. En misschien ook wel sluiproutes ontdekt die veel beter werken dan het ontworpen proces. Die signalen moeten weer naar bovenkomen. Want strategische besluiten worden altijd genomen met op dat moment de best mogelijke kennis. En tijdens de uitvoering komt informatie naar boven die kunnen leiden tot nog betere kennis. Dat is de tweede belangrijke rol van het middenveld: zorgen dat die informatie beschikbaar komt voor het hogere management of bestuur.

In deze aflevering gaat Marischka met ons de diepte in van de praktijk over nieuwe doelen, initiatieven en projecten die we in veel organisaties zien. Want hebben we voor het jaarplan al goed nagedacht over wat er allemaal gerealiseerd moet worden, ergens gedurende het jaar komen er altijd nieuwe ontwikkelingen, prioriteiten en projecten bij. Meestal zonder dat er nieuwe capaciteit, budget of andere middelen bij komen. Of misschien wordt er wel budget en capaciteit voor een projectgroep vrijgemaakt, maar moet je wel meedraaien in de ‘normale’ IT-capaciteit. En gebruik maken van expertise van ‘normale’ afdelingen. Marischka reikt ons helder aan hoe dit systeem werkt, waarom het zo werkt en wat je als alternatief kunt proberen om helderheid te krijgen in wat er met de beschikbare capaciteit wel gedaan moet worden.

We weten allemaal dat de wereld niet voorspelbaar is. Klanten reageren anders dan verwacht, personeel is schaars, technologie ontwikkelt zich razendsnel en economische en geopolitieke ontwikkelingen kunnen onze plannen zomaar doorkruisen. En toch maken we begrotingen voor twaalf maanden, leggen we targets vast, rekenen we businesscases tot achter de komma door en vergelijken we vervolgens de werkelijkheid met het plan. Alsof de werkelijkheid degene is die zich moet verantwoorden. In deze aflevering kijken we naar die bijzondere tegenstelling. Waarom voelt een exact getal professioneler dan erkennen dat we iets nog niet precies weten? Wat zegt een rode KPI eigenlijk: presteren we onvoldoende, of blijkt een eerdere aanname niet meer te kloppen? En wat gebeurt er in een organisatie wanneer het melden van een vroeg signaal vooral leidt tot de vraag: “Hoe ga je dit oplossen?” Daarbij maken we een belangrijk onderscheid tussen controle en beheersing. Een oproep voor plannen zonder te vervallen in schijnzekerheid, over vasthouden én durven herijken — en over de vraag of onze manier van sturen eigenlijk wel past bij de onzekere wereld waarin organisaties moeten functioneren. Luister mee en stel jezelf daarna eens één vraag: wanneer hebben wij voor het laatst een plan aangepast omdat de werkelijkheid veranderde — en wanneer hebben we vooral geprobeerd de werkelijkheid weer passend te maken bij ons plan?

Veranderen is voor het middenveld geen incidentele opgave, maar onderdeel van het dagelijkse werk. In deze podcast staat daarom niet nóg een verandermodel centraal, maar de vraag wat al die kennis over veranderen uiteindelijk betekent wanneer je morgen weer midden in de praktijk staat. De verschillende lagen van verandering – van begrijpen, betekenis en leren tot sociale dynamiek en macht – worden daarbij vergeleken met de lagen van een ui: afzonderlijk helpen ze om beter te kijken en gerichter te handelen, maar in de praktijk gaat het om het geheel en om wat dat geheel toevoegt. Beter kijken betekent niet dat je altijd direct weet wat er aan de hand is. Het betekent juist dat je meer mogelijke verklaringen ziet, betere vragen kunt stellen en bewuster kunt kiezen wanneer je zelf handelt, anderen betrekt, informatie laat bewegen of professioneel escaleert. Centraal staat daarbij de bijzondere positie van het middenveld in de organisatie waar veel verschillende belangen en doelstellingen meespelen in het succes van veranderingen en de ‘gewone’ activiteiten van het team.

Een competentie die essentieel is op het middenveld van de organisatie is functioneel escaleren. En dat is iets anders dan escaleren als het probleem al in volle gang is – dat is de manier van escaleren waardoor escaleren een slechte naam heeft gekregen. Professioneel escaleren is besluiten daar neerleggen in de organisatie waar ze thuishoren. En dat kan bijvoorbeeld gaan over welk project voorrang krijgt bij de IT-afdeling. Dat is niet aan het middenveld om er een besluit over te nemen. Dat is veel vaker een besluit dat bij een MT of een directie thuishoort. Omdat alleen daar het overzicht is welk project belangrijker is in bijdrage en timing voor de strategische keuzes die de organisatie heeft gemaakt. Of wat de organisatie nodig heeft voor bestaansrecht nu en in de toekomst. In deze aflevering van de DNHS-podcast gaat Marischka met ons in op de ins en outs van professioneel escaleren.

We hebben de afgelopen weken de verschillende facetten van veranderprocessen bekeken en uitgediept. En soms moet je constateren dat een verandering niet loopt zoals je zou willen. Of misschien zelfs helemaal vast is gelopen. Dan is het tijd om een interventie te doen. Het probleem is alleen dat we vaak niet helemaal zeker weten wat de oorzaak is waarom de verandering is vastgelopen. Of wat er gebeurt als we een interventie inzetten. Daarom doet Marischka in deze aflevering van de DNHS-podcast een oproep om veel meer dan ooit te kiezen voor kleine beheersbare interventies. Interventies waarvan je al snel kunt bepalen wat het effect is en hoe de reacties zijn – binnen en buiten de organisatie. En met de informatie die je uit deze korte interventie haalt heb je vaak een beter zicht op wat er echt speelt om een volgende kleine interventie te doen. En zo kom je steeds dichter bij waar je wilt komen.

Als zich een bepaald probleem, een nieuwe situatie of een vraagstuk voordoet in je werk dan val je vaak terug op de kennis en ervaring die je de afgelopen jaren hebt opgebouwd om snel tot een analyse te komen, een oordeel te vellen en vervolgacties in te zetten. En dat is een van de dingen waardoor je succesvol bent in je werk. Misschien wel een van de redenen waardoor je doorgegroeid bent naar een positie op het middenveld – dus als manager, leidinggevende of senior staf-professional. En deze manier van werken is ook succesvol als ervaringen uit het verleden een voorspeller zijn voor succes in de toekomst. Helaas is dat in de wereld anno nu geen garantie meer. De wereld binnen en buiten de organisatie verandert (steeds sneller). En dus kan het belangrijk zijn een nieuw instrument aan je repertoire toe te voegen, namelijk het onderzoeken of wat jij denkt dat er aan de hand is ook daadwerkelijk datgene is dat er aan de hand is. Dus checken voordat je gaat handelen. Ook bij besluiten die worden genomen door het hogere management. Dat kan veel gedoe en lange doorlooptijden of hoge kosten voor acties voorkomen.

Onze menselijke neiging is: ik zie een probleem, ik denk dat ik wel weet wat het probleem is of waar het vandaan komt, dus ik kan het oplossen. Als mensen zijn we immers in de kern oplossingsgericht. En als we kijken naar managers, leidinggevenden en stafprofessionals in organisaties wordt deze menselijke neiging de norm voor hoe we werken. Organisaties hebben immers geen behoefte aan problemen, ze willen oplossingen! Toch hebben we in deze menselijke drive veel kans dat we de oorzaak achter het probleem niet meteen juist hebben. We hebben vanuit onze eigen ervaring en achtergrond de oorzaak benoemd, maar in werkelijkheid kan er iets heel anders aan de hand zijn. Onze oplossing is misschien voor even een oplossing – omdat we aandacht aan het probleem besteden… maar na verloop van tijd is het probleem gewoon weer terug. Met de thema’s van de afgelopen weken, met Morgan’s metaforen van organisaties en de frames van Meadows krijgen we gereedschap om eerst andere perspectieven aan te nemen voordat we tot een oordeel komen.