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Wenn Teams plötzlich mit schwierigen Herausforderungen konfrontiert sind, trennt sich die Spreu vom Weizen: Während das eine Team einen kühlen Kopf bewahrt und sich der Lage kreativ stellt, machen sich im nächsten kopflose Panik und hektischer Aktionismus breit. Teamexpertin Claudia Thonet ist überzeugt: Der Unterschied liegt in der Selbstwirksamkeitsüberzeugung des Teams. Und die wiederum hängt davon ab, wie die Zusammenarbeit im Team gestaltet ist. Laut Thonet kommt es dabei vor allem darauf an, in sieben Handlungsfeldern Entwicklungen anzustoßen.

Wer nach einer schweren Erkrankung weiterarbeitet, gilt oft als Erfolgsgeschichte moderner Medizin. Weniger beachtet wird eine häufige Folge: Fatigue. Die anhaltende Erschöpfung ist im Arbeitsalltag längst angekommen, wird dort aber häufig übersehen oder missverstanden. Was Führungskräfte wissen sollten – und wie Unternehmen Betroffene unterstützen können.

Wenn Märkte wegbrechen, Lieferketten reißen oder Cyberangriffe Systeme lahmlegen, müssen Unternehmen schnell und klug handeln. Dafür brauchen sie mehr als gute Führungskräfte, sie brauchen einen Führungsprozess, der auch unter höchstem Druck planvolles, strukturiertes Handeln ermöglicht. Von Organisationen, deren Alltagsgeschäft die Krisenbewältigung ist, lässt sich in dieser Hinsicht viel lernen. Zum Beispiel vom Führungsprozess der Landstreitkräfte der Bundeswehr.

Die Überzeugung, mit dem eigenen Tun einen positiven Einfluss auf die Zukunft nehmen zu können, ist der Kern von Zuversicht. Von ihr können wir eigentlich nicht genug haben, um die Herausforderungen von Leben und Beruf anzugehen. Besonders in schwierigen Zeiten ist es wichtig, zuversichtlich zu bleiben – oder zu werden. Gut, dass man das trainieren kann.

Beim Lernen dem „Vibe“ zu folgen, also nach Laune und Gefühl vorzugehen, klingt wenig zielführend, fast beliebig. Tatsächlich aber verbindet Vibe Learning sogar drei handfeste Entwicklungsziele miteinander: Teilnehmende bauen ihr Fachwissen aus und gewinnen im Austausch mit anderen Lernenden neue Erkenntnisse. Und beinahe nebenbei erfahren sie, was mit KI alles möglich ist – und wie sie diese Möglichkeiten für sich nutzen können.

Es ist verzwickt: Je mehr ein Mensch im Laufe des Tages zu entscheiden hat, umso größer ist die Gefahr, dass er dies irgendwann nicht mehr sorgsam und differenziert genug tut. Vor allem bei Führungskräften, deren Job im Wesentlichen im Entscheiden besteht, kann das Phänomen der Decision Fatigue zuschlagen. Unausweichlich ist die Entscheidungsmüdigkeit trotzdem nicht; Unternehmen können einiges dafür tun, das Problem abzumildern.

Alles unter Kontrolle, alles nach Plan, alles im Blick: Ob Führung je so funktioniert hat, ist fraglich. Heute jedoch tut sie es garantiert nicht mehr. Denn heute folgt eine unklare, widersprüchliche Herausforderung auf die nächste. Da hilft keine Kontrolle, kein eiserner Plan, da hilft nur eines: improvisieren und den Moment nutzen. Welche acht Prinzipien des Denkens und Handelns dabei entscheidend sind – und warum spielerische Improvisationsmethoden dabei helfen können, diese Prinzipien zu kultivieren.

Künstliche Intelligenz verändert nicht nur Prozesse auf funktionaler Ebene, sie verändert auch das soziale Miteinander in Organisationen und Teams. Ob KI ihr Nutzenversprechen in puncto Effizienz, Produktivität und verbesserten Entscheidungen halten kann, hängt maßgeblich davon ab, wie Unternehmen mit diesem Impact umgehen. Ob es ihnen also gelingt, ihre KI-Strategie mit einer klugen Sozialstrategie zu verknüpfen. Vor allem vier Aspekte sind dabei entscheidend.

In ersten Unternehmen übernehmen KI-Agenten bereits wichtige Rollen und sind fester Bestandteil des Teams. Richtig eingesetzt, entlasten sie nicht nur ihre menschlichen Kolleginnen und Kollegen, sondern machen auch Schwächen in der Führungsarbeit sichtbar. Für Führungskräfte ist das eine Chance, Führung klarer zu gestalten – und menschlicher.

Warum bremsen sich Organisationen oft selbst aus? Die Stanford-Professoren Robert I. Sutton und Huggy Rao sehen die Ursache im bürokratischen Ballast: Sinnlos gewordene Regeln, Abstimmungsschleifen und Prozesse wirken wie Sand im Getriebe der Organisation. Sie erzeugen „Friction“ – Reibung – und kosten die Mitarbeitenden Zeit und Energie, die dann an anderer Stelle fehlen. Was sich gegen den Ballast tun lässt, zeigt ein Pilotprojekt bei Signal Iduna.