LernXP: Der LernXplorer Podcast

„Nicht: Wie macht die KI uns schneller? Sondern: Wie macht sie uns besser?" Wenn KI formuliert, zusammenfasst, analysiert und Entscheidungen vorbereitet: Welche Fähigkeiten wollen wir dann noch selbst behalten? Gemeinsam mit Anne Koch und Wilma Hartenfels von Twins for Change spreche ich in dieser Podcastfolge darüber, wann KI sinnvoll ist und wann nicht. Denn eine Herausforderung gibt es, viele schauen bei KI-Upskillings darauf, wie Tools zu verwenden sind, die Reflexion kommt jedoch meist zu kurz. Worüber wir sprechen • Reflexion statt Tool-Training: Upskillings schulen Prompting, Custom GPTs oder andere KI Features. Die Frage, was wir damit erreichen wollen, kommt aber meist zu kurz. • Cognitive Offloading: Früher haben wir Wissen und Navigation ausgelagert. Heute geben wir Formulieren, Analysieren und Entscheiden ab. Was davon wollen wir behalten? • Kernkompetenzen: Wie nutzen wir KI, um zu stärken, was uns ausmacht? Und welcher Kompetenzverlust ist vielleicht auch in Ordnung? • Stärken statt Schwächen: KI kann Schwächen auffangen, die nie zu deinen Kernthemen werden, und Stärken weiter ausbauen. • Kritisches Denken: Wer Ergebnisse beurteilen will, muss das Thema selbst verstehen. Als Kritiker musst du erst Experte gewesen sein. • Verantwortung: Sie bleibt beim Menschen. Denn die KI kann selbst dann halluzinieren, wenn zuvor alle Informationen zur Verfügung gestellt worden sind. • Lernen: Ohne kognitive Anstrengung kein Lernen, es entsteht nur die Illusion, etwas gelernt zu haben. • Individuelles Lernen: KI holt Lernende dort ab, wo sie stehen, etwa im Rollenspiel für das Feedbackgespräch der nächsten Woche. So kann sie auch als Performance-Support System fungieren, • Kreativpartner: Neue Perspektiven in der Ideenfindung, bis hin zu Pippi Langstrumpf. • Transfercoach: KI kann nach dem Training begleiten, wenn der Alltag beginnt und der Workshop längst vorbei ist. • Lernkultur: Selbstgesteuertes Lernen funktioniert nur mit Lernkompetenz und vorhandener Lernzeit. • Wo KI draußen bleibt: z.B. beim bei Austausch, Vernetzung und in emotionalen, vertraulichen Momenten. Synchrone Formate sind kein Auslaufmodell. Fazit Erst selbst denken, dann die KI dazuholen. Und vor jedem Einsatz fragen: Unterstützt das mein Lernziel oder unterbindet es dieses? Wer Lernräume gestaltet, muss sich auch Gedanken dazu machen, wie er Menschen mitnimmt, die KI skeptisch gegenüber stehen, und einen Plan B ohne KI bereit halten.

u schickst jemanden zu einem Scrum-Training. Danach arbeitet das Team aber genau so weiter wie bisher. Liegt es am Training, oder was ist die Ursache? Gemeinsam mit **Sabine Kröhn** spreche ich in dieser Folge über systemische Organisationsberatung. Sabine ist Beraterin bei **Praxisfeld** und hat gerade ihr Buch „42 Systemische Hacks für Führung und Organisationsberatung" veröffentlicht. Es geht um die Frage, warum eine Person lernen kann, ohne dass die Organisation etwas lernt und was das für Trainer, Berater und Führungskräfte bedeutet. ## Was ist eigentlich ein System? Systemisch, Systemik, Change Management – die Begriffe fallen oft, ohne dass klar ist, was gemeint ist. Sabine unterscheidet biologische, psychische und soziale Systeme. Organisationen sind soziale Systeme. Dabei gibt es auf der einen Seite die formale Struktur: Stellenbeschreibung, Abteilung, Kompetenzen. Parallel gibt es die informelle Ebene: Trampelpfade, gewachsene Kontakte, ungeschriebene Regeln. Beide brauchen sich gegenseitig. > „Der formale Weg braucht den informellen und umgekehrt." ## Warum ein Training allein nichts ändert Ein zentrales Missverständnis in Organisationen: Wenn eine Person etwas lernt, hat automatisch auch die Organisation etwas gelernt. Sabine widerspricht dem in Hack 24 ihres Buches. Individuelles Lernen und organisationales Lernen sind nicht dasselbe und brauchen unterschiedliche Fragen. Ein Beispiel: Ein Team lernt Scrum, arbeitet danach agil, während der Rest der Organisation weiter nach Wasserfall-Logik plant und Ergebnisse einfordert. Das Team eckt an, egal wie gut es das neue Wissen beherrscht. Menschen verhalten sich **systemintelligent**: Sie passen sich den Erwartungen der Organisation an, auch wenn sie es eigentlich anders könnten. Weitere Themen die wir uns intensiver anschauen: * Beobachtung zweiter Ordnung * Erwartungen, Begriffe und die Kunst der Klärung * Die Wichtigkeit Störungen und Irritationen in Systeme zu bringen * Verantwortung ist nicht Verantwortlichkeit * Entscheidungen in Unternehmen ## Fazit Wer in Organisationen mit Lernen, Training oder Veränderung arbeitet, sollte zwischen individuellem und organisationalem Lernen unterscheiden sonst bleiben viele Trainings folgenlos. Ein systemischer Blick hilft dabei, das eigentliche Problem zu finden.

# Learning Empowerment: Was Lernen wirksam macht Wie oft lernen wir etwas, ohne zu wissen, warum? Oder noch besser: Was sind wichtige Faktoren, damit Lernen gelingt? Genau da setzt Learning Empowerment an. Gemeinsam mit **Anja Schmitz**, Professorin für HR und Organisation, spreche ich in dieser Folge, aufgezeichnet live auf der LearnTec, über psychologisches Empowerment und Learning Empowerment. Sie erläutert uns, welchen Einfluss es beim Lernen hat. ## Was ist Learning Empowerment? Der Ausgangspunkt liegt einige Jahre zurück: Zusammen mit Jan Foelsing hat Anja im Buch *New Work braucht New Learning* gefragt, was sich ändern muss, wenn sich Arbeit verändert. Die Antwort lag nicht im digitalen Lernen, sondern im Konzept des psychologischen Empowerments. Übertragen auf Lernen besteht es aus vier Facetten: Autonomie, Kompetenzerleben, Bedeutsamkeit und Einfluss. - **Autonomie**: Wahlfreiheit im Lernen erleben und selbst mitbestimmen, was ich lerne, wie ich lerne und welche Lernziele ich mir setze. - **Kompetenzerleben**: Sich selbst als kompetent Lernenden erleben. Hier zählt das Zutrauen, den eigenen Lernprozess zu meistern, was eng verwandt mit Selbstwirksamkeit ist. - **Bedeutsamkeit**: Erkennen, warum ich etwas lerne und welchen Sinn es für mich persönlich hat und wie es zum Erfolg der Organisation beiträgt. - **Einfluss**: Erleben, dass das eigene Lernen tatsächlich einen Unterschied macht, für die eigene Arbeit und darüber hinaus. Natürlich schauen wir uns auch an, was L&D tun kann, um Bedeutsamkeit, Autonomie oder Kompetenz, im Sinne der Lernkompetenz, zu fördern. Als konkretes Beispiel nennt Anja unter anderem Learning Circles, wie sie etwa bei Siemens Mobility oder Datev eingesetzt werden, um Lernkompetenz indirekt über sozialen Austausch aufzubauen. Zu Learning Circles hatten wir bereits folgende Podcastfolgen: * Folge 60: [Learning Circles in der Praxis](https://lernxp.de/2025/05/18/learning-circles-in-der-praxis-reverse-podcast/) * Folge 68: [Learning Circles: Wie strukturiertes Peer Learning wirkt](https://lernxp.de/2026/03/08/learning-circles-wie-strukturiertes-peer-learning-wirkt/) ## Fazit Learning Empowerment macht sichtbar, was wir in L&D immer mitdenken müssen: nicht mehr Angebote, sondern mehr Sinn, Orientierung und erlebte Wirksamkeit. Wer wissen will, wo die eigene Organisation steht, kommt an einer Diagnose nicht vorbei und findet danach gezielter heraus, wo sich Eingreifen wirklich lohnt.

Gemeinsam mit Simone Engelhard und Simon Qualmann von der Lernglust spreche ich in dieser Folge über den Einsatz von KI im Trainingsumfeld. Die beiden haben sich das Thema aber nicht nur in der Praxis erarbeitet, sondern auch zu Papier gebracht: In ihrem Buch "Seminare, Workshops und Meetings mit KI unterstützen". Warum ein Buch über KI? Die Idee kam nach Simones Master-Thesis zu KI im Corporate Learning auf. Die Kernfrage: Kann KI nicht nur schnell Lernziele formulieren, sondern qualitativ sinnvolle Lerninhalte mitgestalten? Das Buch richtet sich bewusst nicht an Technik-Enthusiasten, sondern an Menschen, die mit Gruppen arbeiten und wissen wollen, wo KI wirklich hilft und wo man lieber selbst Hand anlegt. Den schnelllebigen Teil, aktuelle Tools und Anwendungsfälle, haben die Autoren bewusst in digitale Zusatzmaterialien ausgelagert, damit das Buch selbst länger relevant bleibt. „Es war nicht der Gedanke, uns wegzurationalisieren, sondern zu fragen, welche Möglichkeiten passen zu meinen Skills, zu meinen Themen." Sechs Rollen – ein Modell für den ganzen Trainingsprozess Ein Baustein des Buches ist ein Rollenmodell, das KI entlang des Trainingsprozesses verortet: Vorbereitung, Durchführung, Nachbereitung. Beispiele sind: Der Prozessunterstützer bei der Vorbereitung: Er hilft dabei, Zielgruppen besser zu verstehen. Der Kreativmotor bei der Vorbereitung: Ein Trick: Nicht einfach „du bist ein kreativer Content Writer" als Prompt nutzen, sondern die KI in eine konkrete Person innerhalb der Zielgruppe versetzen. Ein Handwerker, der eine kreative Lösung sucht, liefert ganz andere Ideen als ein generischer „Kreativexperte". Der Moderationsmanager & Interaktionsimpuls während der Durchführung: Dabei ist die KI nicht als Hauptdarstellerin, sondern als Methode im Einsatz. So kann sie zum Beispiel in Vorstellungsrunden Gruppen helfen sich selbst und ihrer Erwartungen besser vorzustellen. Reflektionsanalyst bei der Nachbereitung: Dabei bewusst die KI auch als Kritiker nutzen! Welche Fähigkeiten brauchen Trainer morgen? Didaktisches Grundwissen bleibt unverzichtbar. Es geht nicht darum, jedes Detail zu beherrschen, sondern einschätzen zu können, ob das, was KI ausspuckt, didaktisch Sinn ergibt. Situative Reaktionsfähigkeit ist weiterhin notwendig. Die KI kann schließlich nicht helfen, wenn etwas in der Gruppe eskaliert oder ins Stocken gerät. Vermittlerkompetenz wird sogar noch wichtiger. Die Welt wird diverser, kontroverser, komplexer. Dafür braucht es Menschen, die Räume halten können. Und wenn ich gar nicht mitgehen will beim KI-Trend? Jedem Trend wohnt ein Gegentrend inne. Auszubildende z.B. freuen sich über haptische Aufgaben ohne KI-Beteiligung. Digital Detox hat seine Berechtigung. Fazit KI ist kein Ersatz für gutes Training. Es ist aber ein ernstzunehmendes Arbeitsmittel, das man bewusst einsetzen kann und sollte. Der Unterschied liegt nicht im Tool, sondern in der Frage dahinter: Was will ich eigentlich? Wer das nicht weiß, wird mit KI genauso wenig weiterkommen wie ohne.

In dieser Folge spreche ich mit Nico Bitzer, Gründer eines auf KI-Transformation spezialisierten Trainingsnetzwerks, über den Einsatz von KI im Corporate Learning. Wir sprechen darüber, wie L&D-Teams mit Claude Skills strukturierte Lernkonzepte auf Basis echter Business Outcomes entwickeln, wie Content einmal erstellt und für verschiedene Unternehmensbereiche auf Knopfdruck angepasst werden kann und warum der administrative Bereich in L&D noch enormes KI-Potenzial hat: von der automatischen Auswertung von Feedback-Formularen über KI-gestützten LMS-Support bis hin zu personalisierten Lernempfehlungen direkt im Teams-Chat. Außerdem: Ein besonders beeindruckender Use Case, bei dem Mitarbeitende eine KI-Lernberaterin anrufen können, die das gesamte LMS kennt und passende Lernangebote empfiehlt. Nicos Fazit: Die größte Chance für L&D liegt nicht darin, schneller dieselben Aufgaben zu erledigen, sondern endlich wieder Zeit für das zu haben, was wirklich zählt: Menschen in der Organisation passend zu den Unternehmenszielen weiterzubringen.

# Learning Circles: Wie strukturiertes Peer Learning wirkt Wie gestalten wir Lernprozesse, die wirklich etwas verändern. Lernen, das mehr ist als der passive Konsum von Inhalten? Gemeinsam mit Nele Graf spreche ich in dieser Folge über ein Format, das genau hier ansetzt: Learning Circles. Richtig eingesetzt können Learning Circles deutlich wirksamer sein als manche klassische Trainingsformate. Wir sprechen über konkrete Praxisbeispiele und darüber, wie der Einstieg im eigenen Unternehmen gelingen kann. ## Was Learning Circles wirklich sind Ein Learning Circle ist keine lose Lerngruppe, sondern ein strukturiertes Peer Learning Format mit klaren Rahmenbedingungen, zum Beispiel: - 3 bis 6 Personen - definierter Zeitraum, häufig über 12 Wochen - regelmäßige Treffen - klare Lernziele - Praxistransfer zwischen den Sessions Der entscheidende Punkt ist die Kombination aus Dialog, Verbindlichkeit und Umsetzung. Zwischen den Treffen wird ausprobiert. In den Treffen wird reflektiert. Dieser feste Rhythmus macht den Unterschied. Learning Circles sind damit nah an echter Kompetenzentwicklung. Sie schaffen eine tragfähige Basis für nachhaltige Verhaltensänderungen. ## Warum das Format so wirksam ist Im Gespräch sprechen wir unter anderem über drei zentrale Wirkmechanismen: **1. Soziale Verbindlichkeit** Die Teilnehmenden lernen in einer festen Gruppe. Aus Verantwortung gegenüber den anderen bleiben sie eher dran. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Lernvorhaben konsequent abgeschlossen und werden und in die Praxis umgesetzt werden. **2. Reflexion im Dialog** Komplexe Themen profitieren von unterschiedlichen Perspektiven. Führung, Kommunikation oder der Umgang mit KI haben selten einfache Lösungen. Der gemeinsame Austausch ermöglicht es, voneinander zu lernen, neue Sichtweisen zu entwickeln oder durch die Erkentnisse der anderen zu erweitern. **3. Transfer in die Praxis** Learning Circles koppeln Lernen direkt an Anwendung. Planen, Umsetzen, Reflektieren und Anpassen. Dieser iterative Prozess sorgt für nachhaltigere Effekte als punktuelle Trainingsimpulse. ## Gestaltung macht den Unterschied Learning Circle ist nicht gleich Learning Circle, und natürlich ist das Format auch keine Universallösung. Im Gespräch schauen wir auf verschiedene Stellhebel, mit denen sich das Format an unterschiedliche Zielsetzungen anpassen lässt: - Heterogene vs. homogene Lerngruppen - Einheitliche Lernziele oder ein gemeinsames Oberthema mit individuellen Projekten - Aktive Begleitung durch eine Moderation, Unterstützung durch einen Leitfaden oder vollständig selbstorganisierte Gruppen Es gibt noch einige weitere Stellhebel, die in dem Buch "Die Kraft der Learning Circles" von Nele zu finden sind. ## Learning Circles als Kulturinstrument Was häufig übersehen wird ist, dass Learning Circles nicht nur ein Lernformat sind. Richtig eingesetzt können sie auch ein Instrument der Organisationsentwicklung sein. Sie stärken Dialogfähigkeit, Eigenverantwortung und kollektive Lernfähigkeit. Damit beeinflussen sie langfristig mindestens die Lernkultur einer Organisation. ## Fazit Learning Circles sind ein wirkungsvolles Format, das Teilnehmenden ermöglicht, Verantwortung für ihre Lernprozesse zu übernehmen, Erfahrungen zu teilen und Umsetzung verbindlich einzuplanen. Wer Lernen nicht delegieren, sondern wirksam gestalten möchte, sollte dieses Format ernsthaft in Betracht ziehen.

Was ist Vibe Learning und warum braucht Lernen wieder mehr Leichtigkeit. In dieser Folge sprechen wir darüber, wie KI Lernprozesse spielerischer macht und wo ihre Grenzen liegen. Es geht um Flow, Neugier, kritische Reflexion und die Frage, wie aus einem guten Lerngefühl echte Tiefe entsteht.

Wenn KI jederzeit Fachwissen liefert, Code schreibt, Texte kürzt und Präsentationen baut – brauchen wir dann wirklich noch Lernkultur? Oder reicht es, wenn alle „einfach nur“ lernen, mit ChatGPT, Copilot \& Co. umzugehen? In dieser Folge spreche ich mit **Prof. Dr. Julian Decius** von der Universität Bremen über drei provokante Thesen, die er auf einer Fachtagung vorgestellt und mit Praktiker:innen und Forschenden kontrovers diskutiert hat: 1. **KI macht mein Lehrbuchwissen überflüssig.** 2. **KI macht unsere Teams kaputt.** 3. **KI-Akzeptanzkultur ist die neue Lernkultur.** Wir gehen der Frage nach, was das für **Corporate Learning, Teamarbeit und Lernkultur** bedeutet. Was müssen wir hier als Organisationen unterstützen, wo müssen wir aber auch gegensteuern? > „Es wird sich eine Menge ändern, aber – wie bei jeder neuen Technologie – teilweise zum Positiven und teilweise zum Negativen.“ Während der Diskussion der Thesen gehen wir unter anderem auch auf Themen ein wie: * Deep vs. shallow Learning: Wann KI Lernen unterstützt und wann sie es untergräbt * Performance Support vs. Development Support: Zwei völlig unterschiedliche KI-Rollen im Lernprozess * Einfluss auf Wissensfluss und Wertschätzung durch den Einsatz von KI im Team * Weniger Junior-Positionen und welche Probleme daraus entstehen Klar ist: ### KI hat einen Einfluss auf das Lernen Das Gespräch zeigt: Lernprozesse werden bequemer und individueller, gleichzeitig gibt es aber auch Auswirkungen auf die Lerntiefe, das Teamlernen und die Teamdynamik. Es bleibt damit für jeden von uns die Frage: Wie wollen wir den bewussten Umgang mit der KI gestalten?

Wie viele Meetings hast du heute schon überlebt? Und bei wie vielen hätte auch eine E-Mail ausgereicht? Wie Patrick Lencioni in Tod durch Meeting schreibt: „Wie sollen in fürchterlichen Besprechungen gute Entscheidungen getroffen werden?“ Im Gespräch mit Daniel Dubbel, Führungskraft bei DB Systel und Berater für Organisationsentwicklung, tauchen wir tief in das Thema Meetings ein. Zwischen ineffizienten Terminen und echten Momenten der Zusammenarbeit liegt eine große Spanne. Wir schauen darauf, was wir tun können, um Meetings wirklich wertvoll zu machen. Warum Meetings geliebt und gehasst werden Meetings sind das Rückgrat moderner Zusammenarbeit, aber gleichzeitig eine Zeitfalle. Oft nehmen wir aus reiner Routine an Meetings teil, ohne wirklich zu überlegen, warum. Häufig fehlt ein klares Ziel, eine Agenda oder die Antwort auf die Frage: „Warum bin ich eingeladen?“ Gleichzeitig stiften Meetings Zusammenhalt und soziale Integration – besonders in hybriden und remote-Arbeitswelten wichtig. Was gute Meetings ausmacht Einige Grundregeln sind simpel, werden aber selten konsequent umgesetzt: Klares Ziel: Jeder weiß, warum das Meeting stattfindet. Agenda: Struktur statt zielloser Diskussion. Teilnahme begründet: Jeder prüft, ob seine Anwesenheit nötig ist. Bewusste Vorbereitung, respektvoller Umgang mit Kalenderzeit und Moderation. Timeboxing und Meetingzeiten mit Puffer (25–50 Minuten). Persönliche Treffen für soziale Bindung. Sind Meetings der richtige Raum für Entscheidungen? Laut Daniel eignen sich Meetings eher zur Vorbereitung von Entscheidungen, nicht zum Treffen. Dezentralisierte Strukturen, kleine autonome Gruppen und asynchrone Abstimmungen fördern Geschwindigkeit, Eigenverantwortung und Vertrauen. Kultur, Mut und Verantwortung Meetingteilnahme sollte freiwillig sein. Wer teilnimmt, übernimmt Verantwortung; wer absagt, informiert transparent. Moderation bedeutet, Dynamiken zu erkennen – von Machtverhältnissen bis zu stillen Stimmen. Selbststeuerung und Vertrauenskultur stehen im Vordergrund. Einige Aha-Momente aus dem Gespräch Endlose Sitzungen schleichen sich oft ein, bis sie keiner mehr hinterfragt. Asynchroner Informationsaustausch erleichtert den Alltag. Filme als Vorbild: Spannung und Dramaturgie können Meetings lebendig machen.

Manchmal ist Gamification einfach nicht die richtige Lösung. Um das herauszufinden und um zu verstehen, wie Gamification **richtig** angewendet werden kann schauen wir in dieser Folge auf typische Irrtümer, Praxisbeispiele und die **Drive-Methode**. Zu Gast ist dieses Mal **Roman Rackwitz**, der sich seit über 20 Jahren mit Verhaltenspsychologie und der Frage beschäftigt, wie Gamification-Elemente im Unternehmenskontext sinnvoll eingesetzt werden können. ### Fehler und Missverständnisse in Gamification Gamification ist kein Allheilmittel. Ein weit verbreiteter Irrtum ist, dass **Punkte, Badges und Ranglisten** schon Motivation erzeugen. Tatsächlich wirken diese Belohnungen nur kurzfristig und können sogar gegenteilige Effekte haben: vom „Kobra-Effekt“ bis hin zu manipulativen Nebenwirkungen. Ein weiteres Missverständnis: Gamification müsse zwingend in Form von **Serious Games** umgesetzt werden. Oft führt das zu einem aufwändigen Transferproblem, weil sich die Spielergebnisse nicht in den Arbeitsalltag übertragen lassen. Manchmal reicht es, Prozesse klarer und nachvollziehbarer zu gestalten, um Motivation zu erzeugen. Es geht viel mehr um **Kontext-Design** als darum, Belohnungssysteme aufzubauen. Wenn in einer Organisation **Effizienz das oberste Gut** ist, ist Gamification meist fehl am Platz. Erfolgreich ist es dort, wo Lernprozesse, Motivation und Sinn im Vordergrund stehen. ### Die Drive-Methode im Detail Roman hat über die Jahre die **Drive-Methode** entwickelt, einen strukturierten Ansatz, um Motivation im Unternehmenskontext gezielt zu analysieren und zu gestalten. Dazu soll noch diesen Herbst sein neues Buch raus kommen. Die Drive-Methode umfasst fünf Schritte: 1. **Analyse des Status quo**: Welches Problem soll wirklich gelöst werden? 2. **Motivationstypen identifizieren**: Welche Art von Motivation passt zum Kontext? 3. **Design und Umsetzung**: Entwicklung passender Spielmechaniken oder von Kontextanpassungen. 4. **Capability (Fähigkeiten)**: Wissen im Unternehmen aufbauen, um Gamification langfristig zu verankern. 5. **Managementsysteme integrieren**: Sicherstellen, dass neue Motivationssysteme in bestehende Strukturen passen und nicht durch alte KPI-Logiken unterlaufen werden. ### Fazit Gamification ist weder Spielerei noch ein einfaches Belohnungssystem. Richtig eingesetzt, kann sie tiefgreifende Motivation freisetzen, Lernprozesse nachhaltig verankern und Bindung schaffen. Doch es braucht eine **bewusste Analyse** und die Bereitschaft, über kurzfristige Effizienz hinauszudenken. Roman Rackwitz zeigt mit der Drive-Methode, wie Unternehmen diesen Weg gehen können und warum die spannendste Frage am Ende bleibt: **Wie können wir unsere Realität so gestalten, dass sie wieder spielerisch herausfordert?**