Für echte Führungspersönlichkeiten

Kontrolle kann Vertrauen untergraben - oder Orientierung geben und Zusammenarbeit stärken. Entscheidend ist, wie sie gestaltet wird. An Miriams Beispiel und anhand von Forschungsergebnissen zeige ich, welche Botschaften Berichte, Kennzahlen und Vorgaben senden. Sie erhalten sechs konkrete Impulse, um berechtigte Informationsbedürfnisse der Geschäftsführung mit Vertrauen und Eigenverantwortung im Team zu verbinden.

Vertrauen im Team entsteht durch verlässliches Handeln, gegenseitiges Kennenlernen und den Mut, eigene Grenzen zu zeigen. An Miriams Start als Führungskraft in der Instandhaltung erfahren Sie, wie Vertrauen in drei Stufen wächst, warum manche Mitarbeitende dabei außen vor bleiben und wann schnelles Vertrauen möglich ist. Sechs konkrete Impulse zeigen, wie Sie als Führungskraft den ersten Schritt machen.

Vertrauen bedeutet, sich verletzlich zu machen, ohne den anderen kontrollieren zu können. Doch was heißt das, wenn Sie ein Team übernehmen, das freundlich bleibt und trotzdem schweigt? Am Beispiel der neuen Instandhaltungsleiterin Miriam wird erklärt, wie Fähigkeit, Wohlwollen, Integrität und frühere Erfahrungen das Vertrauen prägen. Zum Auftakt der vierteiligen Miniserie erfahren Sie, wie Sie geerbtes Misstrauen einordnen und selbst Offenheit vorleben können.

Macht kann den eigenen Blick verändern: Wir hören weniger zu, schreiben Erfolge stärker uns selbst zu und übersehen die Perspektive anderer. Es wird anhand einer Führungssituation und psychologischer Studien gezeigt, wie diese schleichenden Veränderungen entstehen. Im Abschluss der vierteiligen Serie über Macht, Einfluss und Autorität erfahren Sie, mit welchen sechs Ansätzen Sie im Führungsalltag bewusst gegensteuern können.

Die Kernbotschaft der Folge: Autorität steht auf keinem Schild, sie wird jeden Morgen neu zugestanden.

Wie erhalte ich Einfluss in Organisationen, wenn ich keine Befugnisse laut Organigramm habe?

Montagmorgen, das erste Meeting nach der Beförderung. Die neue Führungskraft kündigt ein neues Vorgehen an, alle nicken zustimmend, und am Nachmittag arbeitet das Team trotzdem weiter wie vorher. Diese Folge erklärt, woran das liegt.

In der letzten Folge dieser Reihe geht es um die Kosten des Schweigens. In den großen Unternehmensskandalen der vergangenen Jahrzehnte fehlte fast nie das Wissen. Es fehlte der Weg, auf dem dieses Wissen nach oben gelangen konnte.

Es geht um einen Einwand, der mir von erfahrenen Führungskräften regelmäßig begegnet: Am Ende lässt sich niemand mehr etwas sagen, und die Ergebnisse brechen ein. Ich habe diesen Einwand lange reflexhaft abgewehrt. Aber Tatsache ist: Er trifft zu, allerdings nur in einem sehr bestimmten Fall.

Jahrelang lautete die Sorge, künstliche Intelligenz werde Führungsebenen überflüssig machen. Eine aktuelle Studie zeigt das Gegenteil: Je mehr KI ein Unternehmen einsetzt, desto mehr Führungskräfte stellt es ein.