Digital Matters - Der Podcast

Viele Führungsetagen stehen gerade vor derselben Frage: Wie viel Geld stecken wir nächstes Jahr in KI und wann kommt es zurück? Wer darauf keine fertige Antwort hat, reagiert oft reflexartig mit mehr Excel, mehr Kontrolle oder damit, das Thema auf später zu verschieben.Mirko Caspar, Mitgründer und langjähriger Co-CEO von Mister Spex, heute Aufsichtsrat, Investor und Dozent, ist zum zweiten Mal zu Gast bei Robert und Michi. In seinem neuen Buch „Führen. Innere Ausrichtung und äußere Wirkung“ beschreibt er, was unter Druck passiert: Der Blick verengt sich, Empathie und Kreativität gehen verloren, und Führungskräfte pendeln zwischen Überkontrolle und Vermeidung. Sein Gegenentwurf sind drei Grundaufgaben: Klarheit schaffen, Energie erzeugen, Fortschritt managen. Statt des perfekten Plans reichen oft eine grobe Richtung, ein glaubwürdiger erster Schritt und eine klare Abmachung, etwa ein Minimalbudget mit monatlichem Reporting.Im zweiten Teil geht es um psychologische Sicherheit. Mirko nennt vier Bausteine, aus denen fast zwangsläufig Vertrauen entsteht: sich nachvollziehbar erklären, wirklich zuhören, eine kompetente und konsistente Haltung zeigen und halten, was man verspricht. Robert bringt das Middle Management ins Spiel, das gleichzeitig führen soll und um den eigenen Job bangt. Mirkos Antwort ist ein innerer Dialog aus vier Fragen: Wie geht es mir? Was brauche ich? Was befürchte ich? Was fordere ich konkret ein? Dazu ein Werkzeug, das Robert inzwischen auch privat nutzt: die Skala von null bis zehn.Für den Mittelstand heißt das: Erfolgreiche KI-Einführung beginnt nicht beim Prompt, sondern beim Führungsverhalten und der Mut zur ehrlichen Aussage „Wir haben keinen perfekten Plan“ ist oft der erste Schritt zu Vertrauen.Folge Digital Matters, um keine Episode zu verpassen.

„Unser Portfoliomanagement haben wir im Griff", hat ein Gesprächspartner Robert kürzlich erzählt: One-Pager, Business Case, Entscheidung. Sein eigentliches Problem lag woanders. Die Prozesse im Unternehmen werden nur KVP-mäßig verbessert, Schritt für Schritt etwas schneller, aber nie grundsätzlich neu gedacht. Darum geht es im vierten Digital Matters Executive Briefing, dem kompakten Format für Entscheider im Mittelstand.Robert und Michi sehen darin eine Falle, die mit KI noch gefährlicher wird. Mit den heutigen Copilot- und Cowork-Werkzeugen lässt sich praktisch jeder bestehende Prozess einfach nachbauen, ohne dass jemand fragt, ob er überhaupt noch Sinn ergibt. Robert erinnert an Michael Hammer, den Mitbegründer des Business Process Reengineering, der schon 1990 schrieb: Ihr dürft die Kuhpfade nicht asphaltieren, sondern reißt sie ein. In der Bostoner Innenstadt folgen die Straßen bis heute den Wegen der Kühe, weiter draußen beginnt das Schachbrettmuster vom Reißbrett. Übertragen heißt das: Die Frage ist nicht, welcher Schritt sich mit KI beschleunigen lässt, sondern wie der Prozess aussehen würde, wenn man ihn von Anfang bis Ende mit KI neu entwirft.Daraus folgen unbequeme Fragen an das Portfoliomanagement. Verbesserungsideen aus der Fachabteilung sind meist schmal, weil jeder nur seinen Ausschnitt des Prozesses sieht – Michi beschreibt einen 19-stufigen Prozess, bei dem die Wahl zwischen 19 Agenten, sechs Agenten oder einem echten Redesign besteht. Wer im Gremium sitzt, braucht deshalb starkes Prozess- und Businessverständnis. Und es braucht die Fähigkeit der Organisation, neue Prozesse überhaupt zu etablieren: Leute für 20 bis 30 Prozent aus dem Tagesgeschäft zu holen, ist eine Investition, über die das Portfolio genauso entscheiden muss wie über Budget. Robert schlägt deshalb vor, Portfoliomanagement in zwei Schritten zu denken – zuerst die inhaltliche Arbeit, etwa durch einen Produktmanager aus dem Fachbereich, danach die Entscheidung über Wert und Ressourcen.Für den Mittelstand ist das die Antwort auf die Frage, die Inhaber und Beiräte gerade stellen: Was bringt unser KI-Programm eigentlich? Wenn 90.000 von 100.000 Abfragen über Outlook laufen, ist das kein KI-Problem, sondern ein Prozess- und Fähigkeitsthema.Für kurze, konzentrierte Management-Impulse ohne Umwege folgt dem Digital Matters Executive Briefing.

Wer heute LinkedIn öffnet, sieht sie überall: Stellenanzeigen für einen Chief AI Officer oder Head of AI. Eine aktuelle Untersuchung zeigt, dass vor wenigen Jahren nur 6 % der Unternehmen einen CAIO hatten, heute sind es 78 %. Robert erinnert das an die Zeit vor zehn bis fünfzehn Jahren, als jedes Unternehmen einen Chief Digital Officer brauchte. Kaum einer dieser ersten CDOs war erfolgreich.Michi sieht das weniger als Fehler. Für ihn waren die ersten CDOs „Kanonenfutter": eine Rolle, die man geschaffen, ausprobiert und wieder abgeschafft hat. Viele Organisationen wären ohne sie trotzdem nicht da, wo sie heute sind. Robert und Michi sind sich einig, dass im Zielbild eines Unternehmens in fünf bis sieben Jahren kein CAIO mehr vorkommt, weil KI dann ganz normal in Marketing, Produktion und Accounting mitläuft. Einen Chief Excel Officer gibt es schließlich auch nicht. Der Abstand zwischen heute und diesem Zielbild ist aber so groß, dass es eine Rolle braucht, die die Transformation treibt.Diese Transformation ist vor allem ein neues Operating Model. IT wird von der Supportfunktion zum Teil der Wertschöpfung, und Rollen wie Data Scientists oder Entwickler wandern in die Fachbereiche. Daraus ergeben sich die praktischen Fragen der Folge: Reicht ein Head of IT oder Head of AI, oder muss die Rolle auf C-Level sitzen? Wie misst man die Ergebnisverantwortung eines CAIO, der keinen Umsatz verantwortet? Und wie gewinnt man einen CFO, dessen Kernziel Stabilität und Effizienz ist? Michis Antwort: Der CAIO macht von Tag eins an die Effizienzgewinne durch KI sichtbar und finanziert damit die großen, wertschöpfenden Projekte gegen.Für den Mittelstand zeigt die Folge, warum die Rolle auf Zeit und durchaus extern besetzt werden kann und warum die klassische IT dabei nicht verliert, sondern verantwortungsvoller wird. Wenn im Marketing Vibe Coding stattfindet, muss am Ende die IT dafür sorgen, dass es mit den SAP-Daten spricht und sicher betrieben wird.

Jeder soll Unternehmer im Unternehmen sein – das wünscht sich fast jedes Top-Management. Doch was passiert, wenn plötzlich mehr gute Ideen auf dem Tisch liegen, als die Organisation umsetzen kann? In vielen Unternehmen entscheidet dann still die Lautstärke: Wer am lautesten schreit, kriegt das Funding. Darum geht es im dritten Digital Matters Executive Briefing, dem kompakten Format für Entscheider im Mittelstand.Robert und Michi beginnen bei einem Muster, das beide immer wieder sehen: Die Fachabteilung hat einen überzeugenden Use Case, vielleicht sogar mit einer externen Agentur für fünfzehntausend Euro und plant mit vier Wochen. Übersehen wird, wer das Ganze später betreiben und in die Systemlandschaft einbetten muss – meistens die IT, die nicht nur an diesem einen, sondern an allen Use Cases gleichzeitig hängt. Aus vier Wochen wird so schnell ein halbes Jahr. Fehler Nummer eins: die Engpässe zu spät einzubinden. Oder, wie Michi es sagt: Agiles Arbeiten macht dich früher, nicht schneller.Daraus entwickeln die beiden ein pragmatisches Bild von Portfoliomanagement. Ideen dürfen und sollen dezentral entstehen, aber jede Abteilung braucht die Strategie als Filter, denn eine gute Idee, die nicht auf die Unternehmensstrategie einzahlt, ist trotzdem die falsche. Anschließend werden alle Portfolios übereinandergelegt, die Engpässe wie IT, Legal oder Controlling sichtbar gemacht und gerankt. Entscheiden sollte dabei weder die IT noch die lauteste Abteilung, sondern ein Governance Board, das sich mit kleinen Entscheidungen das Vertrauen des C-Levels für die großen erarbeitet. Und dieses Board muss jederzeit eine Frage beantworten können: Wie viele Projekte habt ihr eigentlich abgelehnt?Für den Mittelstand wird das gerade jetzt dringlicher: Mit KI können Mitarbeitende selbst größere Use Cases erarbeiten. Das Portfolio wächst, und damit auch die Notwendigkeit, bewusst Nein zu sagen. Der Einstieg muss dabei nicht kompliziert sein: ein paar Leute, die die Engpässe im Blick haben, und eine gute alte Excel-Tabelle.Für kurze, konzentrierte Management-Impulse ohne Umwege folgt dem Digital Matters Executive Briefing.

„Zeigen Sie mir den ROI, dann investieren wir weiter." Diese Forderung ist auf den ersten Blick vollkommen legitim und trotzdem bei KI-Investitionen oft die falsche Frage. Genau darum geht es im zweiten Digital Matters Executive Briefing, dem kompakten Format für Entscheider im Mittelstand.Robert und Michi zeigen, warum klassisches ROI-Denken bei KI schnell an Grenzen stößt: KI ist keine neue Maschine, sondern eine neue Arbeitsweise, deren Wert sich nicht immer sauber in Euro und Cent vorab planen lässt. Statt jede Initiative am gleichen Maßstab zu messen, schlagen die beiden ein einfaches Modell vor, mit dem sich jede KI-Initiative einordnen lässt: der Value Bet, bei dem messbarer Umsatz oder eingesparte Kosten rauskommen; der Capability Bet, bei dem eine organisatorische Fähigkeit aufgebaut wird; und der Learning Bet, bei dem die Organisation lernt, mit KI überhaupt umzugehen, ein Wert, der real, aber schwer sichtbar ist.Am Beispiel eines Customer-Service-Agenten spielen Robert und Michi durch, wie diese drei Schritte typischerweise aufeinander aufbauen: Erst das Learning, ob ein KI-Agent Kundenanfragen überhaupt beantworten kann. Dann die Capability, etwa fehlende Datenquellen oder Schnittstellen anzubinden. Und erst danach der Value Bet, wenn der Agent produktiv live geht und sich sein Beitrag in Personalkosten umrechnen lässt. Der Reflex vieler Entscheider, direkt zum fertigen, glänzenden Use Case springen zu wollen, überspringt genau diese notwendigen Zwischenschritte.Für Executives im Mittelstand liefert die Folge ein konkretes Management-Werkzeug: Statt großer Freigaben mit unklarem Ausgang lässt sich jede KI-Initiative kleinschneiden, mit klarer Hypothese, klarem Zeitrahmen und einer bewussten Entscheidung danach, ob in die nächste Stufe investiert wird. Diese Verantwortung, so die beiden, gehört typischerweise in die Hände des CDO oder CAIO, der die Organisation und das Board durch diesen iterativen Prozess führt.

Viele Transformationsprogramme scheitern nicht an der Strategie, sondern daran, dass das Topmanagement seine eigene Rolle unterschätzt. Klare Strategiepapiere entstehen auf der obersten Ebene, doch je weiter man in der Organisation nach unten geht, desto unklarer wird, was das für den Einzelnen konkret bedeutet – und genau dort beginnt das Scheitern.In dieser Folge spricht Robert und Michi mit Andreas Streubig, Director Business Transformation bei Redcare (Shop Apotheke) und Gründer von org-work.com, über die Mechanik gescheiterter und gelungener Transformationen. Andreas' Kernthese: Transformation ist immer dann nötig, wenn eine Veränderung über die bestehenden Systemgrenzen eines Unternehmens hinausgeht – und sie gelingt nur, wenn das Topmanagement ein anschlussfähiges „Warum" liefert, das nicht bei „der Wettbewerb enteilt uns" stehen bleibt, sondern konkret wird, etwa mit klaren Marktzielen oder Profitabilitätsmarken.Ein zentrales Thema ist der Umgang mit Bestandsbewahrern: Menschen, die im Status quo Macht, Budget oder Status verloren sehen und aus nachvollziehbaren Motiven Widerstand leisten. Andreas beschreibt, wie man diese Personen nicht als Persona, sondern individuell identifiziert und für die Transformation gewinnt – und warum Führungskräfte heute nicht mehr die Antwort auf alles wissen müssen, sondern lernen sollten, Kontrolle lustvoll abzugeben.Für Mittelständler ist das Gespräch deshalb relevant, weil es zeigt: Die Methode ist selten das Problem. Haltung, Glaubwürdigkeit und individuelle Führung entscheiden, ob eine Transformation trägt oder an der Spitze bereits scheitert.Wenn dir die Folge gefällt, abonniere Digital Matters und schreib uns, wer als Nächstes im Podcast auftauchen sollte.

Direktvertrieb für Werbegeschenke – 190 Jahre Tradition, goldene Zeiten, eine treue Kundschaft. Und dann kommt das Internet und stellt die Frage, die jedes zweite Mittelstandsunternehmen irgendwann stellen muss: Was ist unser Geschäftsmodell eigentlich noch wert, wenn der alte Vertriebsweg nicht mehr trägt? Als Astrid Schulte 2017 mit zwei Partnern die Berenson AG übernahm, gab es bei aller Aufbruchsstimmung im Unternehmen keine Antwort auf diese Frage – nur eine gute Kultur und viele willige Menschen ohne Richtung.In dieser Folge erzählt Astrid, Vorstandsvorsitzende der Berenson AG, wie aus vierzig, fünfzig Küchentisch-Gesprächen mit mittelständischen Kunden die neue Vision entstand: nicht Werbegeschenke gegen Websites austauschen, sondern die alte Geschichte weitererzählen – vom analogen zum digitalen und analogen Sichtbarkeitspartner. Sie beschreibt, wie unterschiedlich eine Belegschaft auf so eine Kehrtwende reagiert, von den Possibilisten, die sofort mitziehen, bis zu dem Vertriebsleiter, der seinem Team ankündigte, man habe schon acht Vorstände überlebt und werde auch diesen überleben – bis eine Schülerpraktikantin im Meeting das anders sah.Besonders offen spricht Astrid über die Mechanik der eigentlichen Transformation: die Vertriebsstruktur von fünf auf zwei Führungsebenen zu kappen, gescheiterte „Schnellboot"-Experimente mit Digitalvertrieblern, die nach Empfehlungsprämien wieder abwanderten, und die überraschende Erkenntnis, dass ausgerechnet die eigenen Führungskräfte die härteste Zielgruppe für Veränderung waren – weil Entscheidungsmacht ein über Jahrzehnte erarbeiteter Besitzstand ist. Auch ein handfestes Scheitern gehört dazu: ein unternehmensweites OKR-System, das in monatlichen Drei-Stunden-Meetings erstickte, bevor es einem entspannteren, jährlichen Planungsrhythmus wich.Für den Mittelstand ist die zentrale Botschaft: Geschäftsmodellinnovation entsteht nicht am Reißbrett, sondern im Gespräch mit den eigenen Kunden – und sie gelingt nur, wenn man die eigene Geschichte weitererzählt statt sie zu kappen. Kapitel und Shownotes wie immer oben in der Beschreibung – hört rein und abonniert uns für mehr Transformationsgeschichten aus dem Mittelstand.

Vibe Coding ist gerade überall – jede zweite YouTube- oder Insta-Story erzählt, wie jemand in fünf Minuten eine App oder ein ganzes Business gebaut hat. Auch in mittelständischen Unternehmen kommt das Thema zunehmend über die Mitarbeitenden selbst ins Haus, oft bevor die IT überhaupt gefragt wurde. Robert und Michi ordnen in dieser Quickie-Folge ein, was an dem Hype dran ist und was Führungskräfte im Mittelstand tatsächlich damit anfangen sollten.Robert bringt sein eigenes Beispiel mit: die komplette Produktion der Digital-Matters-Podcast-Videos – Zuschnitt, Untertitel, YouTube-Upload, Shorts – läuft vibe-gecodet für rund 6 Euro Materialkosten im Monat. Daran zeigt sich die Kernthese der Folge: Vibe Coding gibt Fachabteilungen die Möglichkeit, eigene Hypothesen selbst zu testen und Prototypen zu bauen, statt monatelang Lastenhefte für externe Dienstleister zu schreiben. Der Haken dabei: Ein funktionierender Prototyp ist noch keine produktionsreife Software – ohne echtes Architekturwissen entsteht schnell Spaghetticode, der weder sicher noch erweiterbar ist.Im Gespräch geht es außerdem darum, wie sich die Rolle der IT verändert – vom reinen Verhinderer und Lastenheft-Verwalter hin zum Innovation Enabler, der eine sichere Sandbox für Prototyping bereitstellt. Ein zweites, oft unterschätztes Risiko liegt nicht in der Technik, sondern in der Organisation: Wer einen fertigen Prototyp einfach präsentiert, statt Kolleginnen und Kollegen als Testerinnen und Tester mitzunehmen, verliert die Akzeptanz im Unternehmen. Auch der klassische Budget- und Controllingprozess mit Fünf-Jahres-Business-Case passt nicht mehr zu einer Welt, in der man erst iterativ herausfinden muss, welches Problem überhaupt das richtige ist.Für mittelständische Unternehmen heißt das: Vibe Coding ist kein reines IT-Thema, sondern Teil der größeren KI-Adoption-Frage – mit denselben Leitplanken, Governance-Fragen und Budgetlogiken, die auch für andere KI-Initiativen gelten.

Klassisches Management funktioniert gut, wenn Ursache und Wirkung klar sind – bei kompliziertem, aber vorhersehbarem Geschäft. Doch immer mehr Unternehmen bewegen sich in komplexen Märkten, in denen dieselben Werkzeuge, dieselben Dashboards und Zielvereinbarungen plötzlich das Gegenteil von dem bewirken, was sie sollen.In dieser Folge sprechen Robert und Michi mit Prof. Dr. Henning Werner, Rektor der EBS und seit über 20 Jahren Restrukturierungs- und Transformationsexperte, sowie Mark Poppenborg, Gründer von Intrinsify, über die zentrale Unterscheidung zwischen komplizierter und komplexer Wertschöpfung. Kernthese der Folge: Viele Organisationen ersticken sich selbst mit immer mehr Regeln, weil ihnen die Sprache für das fehlt, was sie eigentlich beobachten – und verlieren dabei genau die Anpassungsfähigkeit, die sie in dynamischen Märkten bräuchten. Mark bringt dazu ein konkretes Beispiel aus der Praxis: ein Softwareunternehmen, das durch eine einzige strukturelle Änderung – Projektleiter müssen jedes Angebot mitunterschreiben – Vertrieb und Implementierung endlich zum Austausch zwingt, statt neue Regeln draufzusetzen.Darüber hinaus geht es um das Prinzip der Entpersonifizierung, um das Delegation Poker als praktisches Werkzeug für abgestufte Entscheidungsverantwortung und um die Frage, warum „Rezepte" wie Scrum oder Holacracy oft scheitern, wenn sie als Blaupause statt als Werkzeugkasten verstanden werden.Ein weiterer Schwerpunkt: der Einsatz von KI in Führung und Lehre. Mark beschreibt das Phänomen der „künstlichen Kommunikation" – Führungskräfte, die ihre Probleme reflexartig mit der KI besprechen, statt ihre eigene Urteilskraft zu trainieren, und warum das gerade bei Innovationsfragen zu gefährlichem Mittelmaß führt.Für Mittelständler ist die Kernbotschaft: Bevor man neue Tools oder KI-Systeme einführt, lohnt sich der Blick aufs System und die Rahmenbedingungen, denn ein gutes Team ohne passendes Spielsystem gewinnt keine Meisterschaft. Wenn euch die Folge weiterhilft, abonniert uns gerne für mehr aus der Mittelstands-Praxis.

Die KI-Welle wirkt überwältigend. Dabei ist sie zu großen Teilen eine Bubble. In diesem Quickie von Digital Matters räumen Michi und Robert mit dem Druck auf, dem sich gerade Führungskräfte ausgesetzt fühlen: LinkedIn und Instagram sind voll mit „7 Prompts, die deine Abteilung ersetzen", und trotzdem hat die überwältigende Mehrheit der Menschen KI noch nie ernsthaft genutzt. Die gute Nachricht lautet also: Du bist nicht zu spät.Michi und Robert zeigen, wie der Einstieg wirklich gelingt – nicht mit einem Riesenstrategieprojekt, sondern mit echten Alltagsaufgaben. Eine 30-seitige PDF zu Einfuhrbestimmungen mit Lieferantenverträgen abgleichen, eine Excel-Tabelle bauen lassen, die Spesenabrechnung automatisieren: Aufgaben, die früher einen ganzen Tag gekostet haben und heute in Minuten erledigt sind. Michi erzählt von einer Führungskraft, die nach einer einzigen Schulung jeden Tag ein Stück Arbeit an KI abgibt und davon, warum Demut („Zeig mir das mal, das kann ich noch nicht") die stärkste Führungsstrategie im KI-Zeitalter ist.Außerdem in dieser Folge: warum du dem ständigen Modell-Hype gelassen begegnen kannst (99 % der Anwendungen laufen mit einem Modell von vor einem Jahr – wenn es funktioniert, don't touch), weshalb das „KI ist mehr als nur Effizienz"-Narrativ Einsteiger eher verschreckt als motiviert, und warum sich drei Stunden Schulung schon in der ersten Woche auszahlen. Ein Plädoyer für kleine Schritte, echte Anwendungsfälle und die Multiplikatoren im eigenen Team.Wenn dir die Folge gefällt: Folge Digital Matters für ehrliche Einordnung zu KI und Digitalisierung im Mittelstand – ohne Hype.digital-matters.io