Der Selbstentwickler im Business

Nach Jahrzehnten mit Führungskräften halte ich eine Annahme für die verbreitetste Selbsttäuschung. Der Glaube, besser sein zu müssen als die eigenen Leute. Und besser meint dabei selten nur die Kompetenz, sondern schnell auch den Menschen. Ich wünsche mir stattdessen Führungskräfte mit der Größe, sich Mitarbeiter zu suchen, die in ihrem Feld mehr können als sie selbst.

Die gute Nachricht zuerst. Motivieren lässt sich niemand von außen, Du musst Dir also kein Bein mehr ausreißen. Beeinflussen kannst Du alles, was demotiviert, und davon gibt es reichlich. Am deutlichsten zeigt sich das in Gesprächen über schlechte Leistung, denn dort rutschen viele Führungskräfte ins Abstrafen und Überbügeln und schieben ihre Leute damit in die Rolle von Kindern.

Manche Führungskräfte beschweren sich dauerhaft über respektlose Mitarbeiter. Ich bin sicher, dass das kein Zufall ist. Wer gleich acht respektlose Leute um sich hat, hatte nicht einfach Pech bei der Einstellung. Das Resonanzgesetz besagt, dass Du dem begegnest, was in Dir ist. Und deshalb schaue ich in solchen Fällen zuerst auf die Führungskraft selbst.

Wenn ich meine eigene Mitte verliere, bleibt das nicht bei mir. Mitarbeiter spüren Instabilität sofort und fangen an, Deine Stimmung zu lesen, bevor sie mit der Arbeit beginnen. Dann entstehen Gerüchte darüber, wie Du heute wohl drauf bist, und die Leistung fällt. Deshalb ist Selbstführung keine Wohlfühlübung, sondern die Grundlage dafür, dass ein Team ruhig arbeiten kann.

Ich erlebe es ständig. Führungskräfte entwickeln ihre Projekte, ihre Mitarbeiter, ihre Partner und nebenbei noch ihre Kinder. Nur sich selbst nehmen sie dabei aus. Und wenn doch, dann optimieren sie, statt sich zu entwickeln. Für mich ist das ein Unterschied ums Ganze. Wer sich optimiert, bleibt in seinem System. Wer sich entwickelt, schaut darüber hinaus.

Im ruhigen Alltag tragen Strukturen, Prozesse und Abläufe vieles mit. Da fällt gar nicht auf, ob Deine Mitarbeiter wirklich hinter Dir stehen. Sobald echter Druck entsteht, fällt dieses Gerüst weg, und plötzlich müsst Ihr eng zusammenarbeiten. Genau dann erleben viele Führungskräfte ihren Schockmoment und merken, dass der Respekt, den sie vorausgesetzt haben, nie da war.

Man wundert sich, wie ein kluger Mensch derart unreflektiert reagieren kann. Für mich ist das kein Widerspruch, sondern ein Zeichen von Überforderung. Steigt der Druck zu stark, schaltet das Vorderhirn ab, in dem es noch vernünftig zugeht, und der Mensch reagiert aus den älteren Regionen seines Gehirns. Dann wird es brutal oder uneinsichtig, und rationale Argumente greifen nicht mehr.

Führung ist komplex, aber es gibt ein paar Basics, ohne die alles andere zusammenbricht. Wenn Rollen unklar sind, Teamstrukturen zufällig gewachsen und Meetings ziellos, dann mögen sich zwar alle, müssen ihre Leistung aber im Chaos erbringen. Genau dort entstehen Doppelarbeiten, Fingerpointing und stille Kündigungen. Und das kostet richtig Geld.

Über sechzig Prozent der deutschen Arbeitnehmer kündigen, weil sie sich im Unternehmen nicht wohlfühlen und nicht anerkannt sehen, meist wegen der Führungskraft. Trotzdem liegt der Fokus in den Unternehmen weiterhin auf den harten Faktoren, auf Strategie, Technik und Verkaufsschulungen. Ich halte das für zu kurz gedacht. Wer den Menschen hinter der Funktion nicht sieht, verliert ihn irgendwann.

Ein verbindliches Leistungsverständnis im Team aufzubauen scheitert selten am Können. Es scheitert an drei Ängsten, und die erste davon ist die Angst, nicht mehr gemocht zu werden. Also formulieren wir vorsichtig, verpacken Erwartungen in Bitten und hoffen auf Einsicht. Dabei entsteht eine gute Beziehung gerade dadurch, dass ich klar sage, was ich brauche.