De nieuwe CEO

Wat mag je verwachten in deze afleveringWaarom zelfsturing voor Ine Beerten geen methode is, maar een manier van leidinggeven.Hoe vertrouwen, transparantie en duidelijke kaders teams meer eigenaarschap geven.Waarom leiderschap soms eenzaam is en moeilijke keuzes daar onvermijdelijk bij horen.In deze aflevering van De Nieuwe CEO gaat Bart Van Zele in gesprek met interim manager Ine Beeterens. Zij krijgt nooit expliciet de vraag om een team zelfsturend te maken, maar brengt wel in elke opdracht aspecten van zelfsturing binnen. Niet via een vast draaiboek, wel vanuit haar overtuiging dat mensen autonomie, vertrouwen en een veilige omgeving nodig hebben om verantwoordelijkheid op te nemen.Je leert dat:zelfsturing volgens Ine eerder een kompas is dan een eindpunt.eigenaarschap alleen mogelijk is als mensen ook de juiste informatie en duidelijke kaders krijgen.authentiek leiderschap betekent dat je moeilijke zaken benoemt en tegelijk trouw blijft aan jezelf.Deze aflevering is voor ondernemers, leiders en managers die voelen dat het anders moet, maar zoeken naar een manier die echt bij hen past. Voor wie wil begrijpen hoe vertrouwen, cultuur, focus en moeilijke beslissingen samenhangen met sterk leiderschap. En voor wie voelt dat leidinggeven meer vraagt dan alleen resultaten halen.Ine vertelt hoe ze in haar opdrachten, vaak in contexten van fusies, integraties of tijdelijke CEO-vervanging, altijd probeert om vertrouwen en autonomie binnen te brengen. Niet als expliciet programma, maar als leiderschapsstijl. Ze gelooft dat mensen fouten mogen maken, zolang ze eruit leren, en dat het de taak van een leider is om daar een veilige omgeving voor te creëren.Het gesprek gaat ook over transparantie. Volgens haar moet je niet alleen communiceren wanneer het goed gaat, maar ook wanneer het moeilijk gaat. Dat geldt voor cijfers, voor strategische keuzes en voor beslissingen over de toekomst van een bedrijf. Teams voelen toch wanneer er iets verandert. Geen informatie geven maakt mensen volgens haar wantrouwig.Daarnaast spreekt ze open over weerstand in veranderprocessen. Als externe interim manager krijgt ze soms te maken met achterdocht of scepsis, maar voor haar is weerstand een normale reactie. Ze probeert dan niet zichzelf te verdedigen, maar wel te begrijpen waar die weerstand vandaan komt en hoe die weggenomen kan worden.Een belangrijk deel van het gesprek gaat over cultuur en moeilijke keuzes. Ine gelooft dat je gedrag dat niet past binnen een organisatie moet benoemen en begrenzen. En als iemand niet op zijn plaats zit, moet je daar ook eerlijk over zijn. Volgens haar maak je mensen niet gelukkig door hen vast te houden in een rol of omgeving die niet bij hen past.Tot slot gaat het gesprek over werk en privé, focus en persoonlijk leiderschap. Ine gelooft dat mensen zichzelf moeten kunnen zijn op het werk en geen deel van hun persoonlijkheid hoeven achterlaten aan de deur. Ze verbindt dat met haar keuze om bewust tijd te maken voor haar andere rollen in het leven en om ook als leider hulp te durven vragen wanneer dat nodig is.Deze aflevering is een synthese over leiderschap, zelfsturing, loslaten, focus en authenticiteit. Met als afsluitende boodschap. Blijf trouw aan jezelf.⁠⁠Lees de blog⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠LinkedIn Bart Van Zele⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠LinkedIn Le Dernier Domino⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠Deze podcast is een initiatief van Le Dernier Domino⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠.

Wat mag je verwachten in deze afleveringHoe een overheidsinstelling in twee jaar tijd de stap zette naar zelforganiserende teams.Waarom zelforganisatie niet betekent dat directie overbodig wordt.Hoe draagvlak op de werkvloer het verschil maakte in dit verandertraject.In deze aflevering van De Nieuwe CEO gaat Bart Van Zele in gesprek met Irina De Landtsheer, manager organisatieondersteuning bij het Instituut voor Natuur- en Bosonderzoek. Misschien niet de eerste plek waar je een verhaal over zelforganisatie verwacht, maar net daarom is deze aflevering zo interessant. Irina vertelt hoe INBO als overheidsinstelling al jaren werkt met zelforganiserende teams en welke lessen daaruit te trekken zijn.Je leert dat:zelforganisatie tijd vraagt en best groeit vanuit de werkvloer zelf.een directie of managementteam ook in zelforganisatie nodig blijft.conflicten, feedback en teamdynamiek blijvende aandacht vragen.Deze aflevering is voor ondernemers, leiders en managers die voelen dat het anders moet, maar twijfelen hoe ze verandering duurzaam kunnen aanpakken. Voor wie wil begrijpen hoe autonomie, draagvlak en duidelijke kaders samen kunnen werken. En voor wie denkt dat zelforganisatie enkel iets is voor hippe bedrijven, niet voor een overheidscontext.Irina vertelt hoe het traject bij INBO begon met ontevredenheid op de werkvloer. Er waren verzuchtingen over verzuiling en te veel afstand tussen directie en medewerkers. Die signalen werden eerst in kaart gebracht en daarna gebruikt als vertrekpunt voor verandering. De voorbereiding duurde twee jaar en vertrok heel bewust vanuit de werkvloer zelf, via een werkgroep van veertig personeelsleden.Die aanpak zorgde voor draagvlak, niet alleen bij teams maar ook bij de directie. Tegelijk bleef het management een belangrijke rol spelen. Niet als klassieke hiërarchische laag, maar als richtinggever, facilitator en ondersteuner van teams. Irina maakt duidelijk dat zelforganisatie voor haar niet betekent dat de directie overbodig wordt. Integendeel.Ook de grenzen van autonomie komen aan bod. Teams hebben veel vrijheid in hoe ze hun werk organiseren, maar niet alles ligt bij hen. Budgetten en algemene strategische lijnen blijven bij het managementteam. Daarnaast vertelt Irina open wat achteraf beter had gekund, zoals sneller ondersteuning bieden rond conflicten en moeilijke gesprekken in teams.Een belangrijk inzicht uit deze aflevering is dat zelforganisatie geen project met een eindpunt is. INBO begon officieel in 2017, maar bleef nadien voortdurend evalueren, bijsturen en leren. Nieuwe teamnoden, groei van de organisatie en veranderende context brengen telkens nieuwe vragen met zich mee.Deze aflevering toont dat zelforganisatie ook binnen de overheid mogelijk is. Niet als modewoord, maar als bewuste keuze die tijd, voorbereiding en blijvende aandacht vraagt.⁠Lees de blog⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠LinkedIn Bart Van Zele⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠LinkedIn Le Dernier Domino⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠Deze podcast is een initiatief van Le Dernier Domino⁠⁠⁠⁠⁠⁠.

Wat mag je verwachten in deze afleveringWat breinvriendelijk werken echt betekent en waarom het geen vast model is.Hoe prikkels, multitasking en schermgebruik je energie en focus beïnvloeden.Waarom kleine aanpassingen in werk en leiderschap een groot verschil maken.In deze aflevering van De Nieuwe CEO gaat Bart Van Zele in gesprek met neuropsycholoog Greet Dierckx over breinvriendelijk werken. Samen verkennen ze hoe werk kan worden ingericht met meer aandacht voor focus, herstel en duurzame energie. Niet vanuit een methode, maar vanuit inzicht in hoe ons brein functioneert en waarom mensen verschillend reageren op dezelfde werkomgeving.Je leert dat:breinvriendelijk werken start bij begrijpen hoe mensen informatie verwerken en herstellen.de ideale werkplek niet bestaat en maatwerk nodig is voor verschillende breinen.leiders en teams een grote rol spelen in het creëren van een omgeving waarin mensen zich kunnen ontplooien.Deze aflevering is voor ondernemers, leiders en professionals die merken dat constante prikkels, multitasking en vergadercultuur hun energie beïnvloeden. Voor wie wil begrijpen hoe focus, autonomie en herstel samenhangen met prestaties en welbevinden op het werk.Greet legt uit waarom de huidige werkcontext met steeds meer informatie en schermgebruik ons brein voortdurend activeert. Veel mensen staan constant “aan”, waardoor herstelmomenten verdwijnen en overprikkeling toeneemt. Breinvriendelijk werken betekent volgens haar niet dat er één ideale oplossing bestaat, maar dat organisaties ruimte maken om te onderzoeken wat voor verschillende mensen werkt.Het gesprek gaat over werkplekken die beter aansluiten bij individuele noden, zonder dat dat grote investeringen vraagt. Soms zijn kleine aanpassingen al voldoende om concentratie en energie te verbeteren. Leidinggevenden spelen daarin een belangrijke rol door hun eigen stijl te onderzoeken en door open gesprekken te stimuleren binnen teams.Ook neurodiversiteit komt aan bod. Labels kunnen helpen om gedrag te begrijpen, maar alleen wanneer ze gekoppeld worden aan concrete acties. Zowel werkgevers als werknemers dragen verantwoordelijkheid om samen te zoeken naar manieren van werken die beter aansluiten bij ieders sterktes.Daarnaast spreken Bart en Greet over multitasking en energieverlies. Sommige mensen kunnen schakelen tussen taken, maar voor velen leidt het tot vermoeidheid en minder focus. Jongere generaties zoeken volgens haar meer zingeving en balans, wat nieuwe vragen oproept rond werkorganisatie.Het gesprek eindigt met praktische inzichten rond pauzes, beweging en vergaderen. Minder schakelen, meer bewust kiezen waar je je aandacht aan geeft en nieuwsgierig blijven naar hoe jouw brein werkt. Niet als trend, maar als uitnodiging om werk duurzamer te organiseren.⁠Lees de blog⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠LinkedIn Bart Van Zele⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠LinkedIn Le Dernier Domino⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠Deze podcast is een initiatief van Le Dernier Domino⁠⁠⁠⁠⁠.

Hoe zelforganiserende wijkteams ontstonden vanuit pure noodzaak, niet vanuit theorie.Waarom professionele autonomie alleen werkt binnen duidelijke kaders en leiderschap.Wat ondernemers en kmo’s kunnen leren van zestig autonome teams in de zorg.In deze aflevering van De Nieuwe CEO gaat Bart Van Zele in gesprek met Matthias van Alphen. In Vlaanderen misschien nog een nobele onbekende, maar in Nederland al jaren een referentie. We keren terug naar 2012, toen Matthias voor het eerst het idee opvatte om de aansturing van wijkzorg fundamenteel anders te organiseren. Eerst als bijdrager aan de transitie, later als eindverantwoordelijke voor zestig teams, 700 zorgprofessionals en een omzet van 29 miljoen euro. In 2019 maakte hij de overstap naar de softwaresector en richtte hij Adapta op, een bedrijf dat vertrekt vanuit professionele autonomie.Je leert dat:zorg organiseren in kleine, autonome teams veel structurele problemen oplost.zelforganisatie niet betekent dat alles vrijblijvend wordt. Integendeel.kaders en consequent leiderschap net zorgen voor meer vrijheid en vakmanschap.Deze aflevering is voor ondernemers, leiders en managers die worstelen met controle, structuur en autonomie. Voor wie voelt dat alles centraal aansturen niet werkt, maar tegelijk beseft dat loslaten zonder kaders chaos creëert. En voor wie zelfsturing wil begrijpen als middel, niet als ideologie.Matthias vertelt hoe hij na zijn studies in de wijkzorg terechtkwam en meteen botste op een systeem dat niet werkte. Zorg werd opgeknipt in taakjes, centraal gepland en uitgevoerd door zoveel mogelijk verschillende mensen. Cliënten zagen soms tientallen gezichten per maand. Niemand kon zijn werk nog goed doen. Toch bleven zorgprofessionals. Niet voor het systeem, maar voor de patiënt.De echte ommekeer kwam toen een nieuw bestuur carte blanche gaf en Buurtzorg als inspiratie diende. Daar viel voor Matthias het kwartje. Kleinere teams, met duidelijke verantwoordelijkheden en autonomie over hun werk, lossen veel problemen vanzelf op. Niet omdat ze perfect zijn, maar omdat ze hun vak opnieuw kunnen uitoefenen.De transitie gebeurde via een pilot en botste eerst op veel weerstand. “Het zal wel weer zo’n management ding zijn.” Toch bleek al vanaf dag één dat het werkte. Professionals kregen hun verantwoordelijkheid terug, cliënten vaste gezichten en de organisatie rust.Een cruciaal element was het principe high trust, high penalty. De organisatie vertrok vanuit vertrouwen, maar misbruik werd niet getolereerd. Geen eindeloze controles, wel duidelijke afspraken en consequente opvolging. Dat creëerde geen angstcultuur, maar net veiligheid. Teams voelden zich ondersteund wanneer duidelijk werd ingegrepen.Matthias maakt ook een belangrijke nuance. Niet alles en iedereen is geschikt voor zelforganisatie. Hij spreekt liever over professionele autonomie. In de zorg is er vaak snel consensus over wat goede zorg is. In ondersteunende diensten ligt dat anders. Daar zag hij dat zelfsturing vaak mislukte. De les? Maak de corebusiness autonoom waar dat past. Laat ondersteunende structuren ondersteunend blijven.Tot slot trekt hij samen met Bart de brug naar kmo’s. Behandel mensen als volwassenen. En vertrek altijd vanuit je product of dienst. Kies pas daarna de organisatievorm. Want zodra een methode het doel wordt, loop je vroeg of laat vast.Lees de blog⁠⁠⁠⁠⁠LinkedIn Bart Van Zele⁠⁠⁠⁠⁠⁠LinkedIn Le Dernier Domino⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠Deze podcast is een initiatief van Le Dernier Domino⁠⁠⁠⁠.

Waarom een winstgevend bedrijf niet automatisch een verkoopbaar bedrijf is.Hoe zelfsturing en lage afhankelijkheid van de ondernemer de waarde van je bedrijf beïnvloeden.Wat loslaten in een verkooptraject écht betekent. Financieel én emotioneel.In deze aflevering praat Bart Van Zele met Edward, specialist in waardebepaling en bedrijfsovernames, over wat een bedrijf nu echt waard maakt. Vertrekkend vanuit Bart zijn eigen verkooptraject verkennen ze hoe risico, afhankelijkheid en organisatievorm mee bepalen of een bedrijf aantrekkelijk is voor een koper. Niet vanuit theorie, maar vanuit concrete praktijkervaring.Je leert dat:zelfsturing geen ideologisch model is, maar een manier om risico’s te verlagen.sterke afhankelijkheid van de zaakvoerder één van de grootste waardedrukkers is.verkoopklaar maken tijd vraagt. Vaak veel meer tijd dan ondernemers denken.Deze aflevering is voor ondernemers en zaakvoerders die willen begrijpen hoe hun manier van organiseren de waarde van hun bedrijf beïnvloedt. Voor wie ooit wil verkopen, maar ook voor wie zijn bedrijf vandaag al minder kwetsbaar wil maken. En voor leiders die voelen dat alles zelf blijven dragen op termijn een risico wordt.Bart blikt terug op de periode waarin hij besliste zijn bedrijf te verkopen. Tijdens covid werd duidelijk hoe kwetsbaar sommige bedrijfsmodellen zijn en hoeveel risico’s hij jarenlang had gedragen. Die realisatie, samen met een persoonlijk plafond, leidde tot een verkooptraject. Geen louter financiële oefening, maar een proces waarin ook emotie en loslaten een grote rol spelen.Edward schetst hoe kopers naar bedrijven kijken. Niet alleen naar cijfers, maar vooral naar risico’s. Hoe afhankelijk is het bedrijf van één persoon. Weten teams wat ze moeten doen. Is de werking stabiel. Hoe lager het risico, hoe groter de bereidheid om te betalen. In dat licht krijgt zelfsturing een heel andere betekenis. Niet als ideaalbeeld, maar als hefboom voor verkoopbaarheid.Het gesprek gaat ook over overdrachtsperiodes. Over de vraag hoe lang een ondernemer nog moet meedraaien na verkoop. Soms gaat het over maanden, soms over jaren. Dat hangt af van de techniciteit van het bedrijf, de ervaring van de koper en de mate waarin kennis bij één persoon zit. Loslaten blijkt zelden eenvoudig en begint vaak al bij de beslissing om te verkopen.Daarnaast komt het verkoopklaar maken van bedrijven uitgebreid aan bod. Edward legt uit waarom hij ondernemers aanraadt om drie tot vijf jaar op voorhand te starten. Kopers kijken historisch. Wie pas begint na te denken over verkoop wanneer hij eruit wil, is vaak te laat. Ook waardedrukkers zoals te weinig personeel, afhankelijkheid van één klant, achterstallige investeringen en dalende omzet worden concreet benoemd.Tot slot gaat het gesprek over loslaten als leiderschapsthema. Veel ondernemers voelen dat als zij het niet opvolgen, het fout loopt. Edward ziet dat vaak terug en benoemt dat zaakvoerders zelden worden opgeleid in leidinggeven, delegeren en loslaten. Die vaardigheden ontwikkelen vraagt tijd, begeleiding en bewuste keuzes.Deze aflevering gaat niet alleen over verkopen. Ze gaat over hoe je een bedrijf bouwt dat minder afhankelijk is van jou. Over risico’s verkleinen. Over teams versterken. En over waarom een verkoopklaar bedrijf meestal ook een beter draaiend bedrijf is. Of je ooit verkoopt of niet.Lees de blogLinkedIn Bart Van ZeleLinkedIn Le Dernier DominoDeze podcast is een initiatief van Le Dernier Domino.

Een zeldzaam eerlijk verhaal over wat er gebeurt wanneer ondernemen te zwaar wordt en je lichaam en hoofd op de rem gaan staan.Een ongefilterde blik op falende pogingen tot zelfsturing en wat die écht blootleggen over leiderschap.Een open gesprek over loslaten, eigenaarschap en de moed om je bedrijf uit handen te geven.In deze aflevering praat Bart Van Zele met Karel van Gool, oprichter van EVG Start, over kwetsbaar leiderschap en de realiteit achter altijd sterk moeten zijn. Samen verkennen ze hoe mentale druk, eenzaamheid en mislukte experimenten met zelfsturing uiteindelijk leidden tot een fundamentele keuze. Het bedrijf overdragen en opnieuw beginnen.Je leert dat:kwetsbaarheid geen zwakte is, maar vaak het eerste signaal dat er iets fundamenteel moet veranderen.zelfsturing niet werkt zonder vakvolwassenheid, duidelijke rollen en echte eigenaarschap.overdragen geen passieve handeling is, maar een actief proces van ruimte geven en loslaten.Deze aflevering is voor ondernemers, zaakvoerders en leiders die voelen dat ze te veel dragen, te weinig delen en te lang sterk zijn gebleven. Voor wie twijfelt of het anders kan, maar niet goed weet waar te beginnen. En voor wie wil begrijpen wat er echt gebeurt wanneer je de controle loslaat en iemand anders het stuur geeft.Karel blikt terug op een periode waarin alles samenkwam. Groei, verantwoordelijkheid, verlies, corona en uiteindelijk depressie en angstklachten. Hij vertelt hoe zijn lichaam signalen gaf die hij niet langer kon negeren en hoe de eenzaamheid van eindverantwoordelijkheid steeds zwaarder begon te wegen. Hij benoemt hoe hij pas durfde delen wat er speelde toen hij er al deels doorheen was en waarom dat delen voor hem deel uitmaakte van zijn herstel.Hij gaat in op de reacties die daarop volgden. De herkenning van anderen. En waarom dat hem bevestigde dat kwetsbaarheid geen uitzondering is, maar iets wat veel mensen ervaren en zelden benoemen. Het gesprek raakt ook aan het verschil tussen advies krijgen en echt gezien worden. Karel legt uit waarom hij niet op zoek was naar oplossingen van anderen, maar naar ruimte om zelf na te denken en verantwoordelijkheid te nemen voor zijn keuzes.Het bedrijf anders organiseren was niet eenvoudig. Hij vertelt over het moment waarop hij zijn team vertelde dat hij een directeur wilde zoeken. Over de reactie van het team dat zij het samen wel wilden dragen. En over hoe goedbedoelde initiatieven toch mislukten omdat hij vergat te vragen wat mensen zelf wilden en waar hun ambities lagen. Hij kijkt daar zonder oordeel op terug, maar wel met scherp inzicht in wat hij gemist heeft.Karel vertelt ook over eerdere experimenten met zelfsturing. Over zijn eigen ongeduld als leider en het verlangen om sneller te gaan dan de realiteit toeliet. Het is een eerlijk relaas over hoe goede intenties niet altijd leiden tot goede uitkomsten.Een belangrijk kantelpunt in het gesprek is de beslissing om nog één keer alles op alles te zetten om iemand te vinden die het bedrijf van hem kon overnemen. Niet als strategische zet, maar als noodzaak. Hij beschrijft hoe hij bij Sofie voor het eerst het gevoel had dat eigenaarschap echt gedeeld kon worden. Hoe hij haar vroeg wat hij nodig had, maar vooral wat zij wilde. En hoe dat verschil maakte.Daarna gaat het over wat overdragen in de praktijk betekent. Over bewust uit de weg gaan. Over niet aanwezig zijn op kantoordagen. Overdragen is geen knop die je omzet, maar een proces waarin je elke dag opnieuw ruimte moet laten.Tot slot kijkt hij vooruit. Naar een leven met minder potjes op het vuur. Meer fietsen. Meer lezen. Meer ruimte. En tegelijk het verlangen om opnieuw te begeleiden, te mentoren en te spiegelen.Dit is geen verhaal over succes. Dit is een verhaal over leiderschap dat botst op grenzen. En over de moed om het anders te doen wanneer blijven doorgaan geen optie meer is.Lees de blog⁠⁠⁠LinkedIn Bart Van Zele⁠⁠⁠⁠LinkedIn Le Dernier Domino⁠⁠⁠⁠⁠Deze podcast is een initiatief van Le Dernier Domino⁠⁠⁠.

Hoe voelt zelfsturing vanuit het perspectief van een teamlid?Wat verandert er écht wanneer een CEO loslaat en het team verantwoordelijkheid neemt?Waarom willen sommige mensen nooit meer terug naar hiërarchisch leiderschap?In deze aflevering gaat Sandra Peeters in gesprek met Raf van der Plas en Kevin Mulders, twee ex-collega’s van Halito! die jarenlang in een zelfsturend team werkten. Dit keer vertelt niet de ondernemer het verhaal, maar het team zelf. Een openhartig, eerlijk en soms pijnlijk gesprek over de impact van zelfsturing in goede én slechte tijden.Je gaat leren dat:zelfsturing zelden start met een grote aankondiging, maar met subtiele gedragsverandering bij de leiderverantwoordelijkheid en eigenaarschap groeien wanneer beslissingskracht en vertrouwen écht gedeeld wordencrisismomenten - zoals covid - tonen of zelfsturing standhoudt, of uit elkaar valteen verkoop of leiderschapswissel diepe impact heeft op een zelfsturend team“Er is nooit gezegd: We gaan zelfsturing invoeren.”Kevin vertelt hoe de transformatie bij Halito! bijna onmerkbaar begon. Geen grote speech, geen roadmap, geen methodologie. Maar wel een duidelijke shift: de CEO die steeds vaker sprak over zelfsturing en zich vooral anders ging gedragen.De grootste zichtbare verandering? Bart’s rol in meetingsHij werd minder inhoudelijk, meer faciliterend. Hij liet het team het verhaal vertellen, stelde verdiepende vragen en eindigde structureel met een tour de table. Raf herinnert het zich scherp: “Daardoor kwamen ook de stille stemmen aan bod, vaak met de belangrijkste inzichten.”Covid als stress-test voor zelfsturingToen de evenementensector instortte, bleek het team sterker dan gedacht. Bart schetste richting, maar niet de weg ernaartoe. Het team nam verantwoordelijkheid, vocht zich samen door onbekend terrein en bouwde in enkele weken tijd expertise op in online events.Raf: “Er was geen paniek. We draaiden. We voelden: Bart weet wat er moet gebeuren, dan komt het goed.”Van paraplu-mails naar SlackEen praktisch maar cruciaal onderdeel: communicatie vereenvoudigen en ownership verhogen. De overstap van e-mail naar Slack zorgde voor meer efficiëntie en voor teamnormen, gedragen dóór het team zelf. “Niemand wilde commentaar krijgen als je iets in het verkeerde kanaal zette,” lacht Bart. “Micromanagement was compleet overbodig.”“Waar is Bart?”Een vaak gehoorde vraag, maar zelden een probleem. Het team wist wat het moest doen. Bart was eigenaar, niet langer het operationele middelpunt. De autonomie voelde bevrijdend.De pijnlijke breuk: de verkoop van het bedrijfHet hardste moment kwam onverwacht. Bart kondigde de verkoop van zijn bedrijf aan.Raf: “Dat voelde als een vertrouwensbreuk. En we waren ongerust: wat zou er nu met het bedrijf gebeuren?”Door juridische beperkingen kon Bart niets eerder delen, maar de impact op het team was enorm. De nieuwe eigenaar bracht klassieke hiërarchie terug, en meerdere collega’s vertrokken.Kevin: “Zou ik nog terug willen naar hiërarchie? Nee. Eens je zelfsturing hebt geproefd, wil je niet meer terug.”Het mooiste complimentVolgens Raf werkte zelfsturing zo goed omdat Bart 100% eigenaar was. Hij kon kiezen voor vertrouwen, experimenteren en volhouden, ook als het moeilijk werd. Kevin voegt toe dat zelfsturing niet voor iedereen is, maar dat de juiste selectie en cultuur cruciaal zijn.Aan het einde van de aflevering blikt Bart terug: “Dat was echt wel een mooie tijd. Vandaag zorg ik dat andere ondernemers misbaar kunnen zijn met zelfsturende teams maar ik mis dat team wel. Om dat op te lossen, zet ik me soms bij andere ondernemers aan het bureau om weer even dat teamgevoel te voelen.”Deze aflevering is voor elke ondernemer of leider die wil weten hoe zelfsturing écht wordt ervaren door een team. Niet als methodologie, maar als manier van samenwerken die kwetsbaarheid en vertrouwen vraagt van iedereen.Lees de blog⁠LinkedIn Bart Van Zele⁠⁠LinkedIn Le Dernier Domino⁠Podcast van Le Dernier Domino⁠⁠.

Welke misverstanden rond zelfsturing moet je doorprikken?Waarom werkt autonomie alleen met duidelijke kaders?En wat vraagt het van jou als leider om zelfsturing écht te laten slagen?In deze aflevering praat Bart Van Zele met Sandra Peeters, ervaringsgerichte coach, over wat zelfsturing is - én vooral níét. Samen ontrafelen ze de meest voorkomende mythes over zelfsturende teams en duiden ze waarom autonomie zonder structuur vaak leidt tot chaos.Je leert dat:zelfsturing géén anarchie is, maar werkt wél met duidelijke spelregels en kadersverantwoordelijkheid bij teams ontstaat als leiders transparantie geven, heldere beslissingsrechten toekennen en kaders scheppeneen goede overgang naar zelfsturing vraagt dat jij je rol herschrijft: van controlerende manager naar facilitatorDeze aflevering is voor ondernemers, teamleiders en managers die zich afvragen of autonomie simpelweg “loslaten” betekent — en ontdekken dat echte zelfsturing veel bewuster, gestructureerder en daadkrachtiger is dan vaak gedacht.Veel bedrijfsleiders dromen van betrokken collega’s die initiatief nemen, verantwoordelijkheid dragen en niet constant gecontroleerd moeten worden. Zelfsturing kan die droom waarmaken, maar alleen als je goed begrijpt wat het concept inhoudt. En vooral: wat het níét is.Sandra maakt meteen korte metten met het idee dat zelfsturing gelijkstaat aan anarchie. Zelfsturende organisaties werken niet met minder structuur, maar net met meer helderheid. Zoals in een voetbalwedstrijd: spelers hebben vrijheid, maar binnen duidelijke regels, rollen en doelen.In deze aflevering ontkrachten Bart en Sandra vier hardnekkige mythes:Mythe 1: Zelfsturing = anarchieZelfsturing is geen “laat maar los”-model. Teams hebben richting, kaders en beslissingsafspraken nodig om goed te kunnen functioneren.Mythe 2: Werknemers willen geen verantwoordelijkheidBuiten het werk nemen dezelfde mensen initiatief, organiseren ze activiteiten en tonen ze engagement. Het probleem zit zelden bij motivatie, maar bij gebrek aan informatie, mandaat en vertrouwen.Mythe 3: Zelfsturing is voor luie managersHet tegendeel is waar. Zelfsturing vraagt sterk leiderschap. Niet controlerend, maar faciliterend. Wie denkt “dan moet ik niet meer managen”, ondermijnt het proces.Mythe 4: Iedereen beslist over allesZelfsturing is geen hippie-kampvuurmodel. Het gaat om glasheldere afspraken: wie beslist waarover, op basis van welke expertise en volgens welke methode.Daarna gaan Bart en Sandra dieper in op de cruciale rol van structuur. Zelfsturende organisaties werken expliciet met:duidelijke beslissingsbevoegdheden en budgetkadersheldere beslissingsmethodes (niet alles via consensus)doelgerichte vergaderstructurenOok transparantie komt uitgebreid aan bod. Wie wil dat mensen verantwoordelijkheid opnemen, moet context delen: doelen, cijfers en keuzes. Niet tot op factuurniveau, maar wel voldoende om zinvolle beslissingen te nemen. Budgetten zijn geen bezit van “de baas”, maar van de organisatie.Tot slot bespreken ze de eerste stappen richting zelfsturing:Ontdek het DNA van je organisatie: identiteit, richting en ambitieStel zelfsturing voor als optie, niet als verplichtingWerk op twee sporen: leiderschap én teamontwikkelingSandra benadrukt waarom begeleiding geen luxe is. Zelfsturing ontwikkelen vraagt een veilige omgeving om te leren, te experimenteren en bij te sturen. Daarom positioneren Bart en Sandra zich bewust als bollplank: een positief kritisch klankbord dat scherp stelt en helpt bouwen aan een structuur die écht werkt.Lees de blog⁠LinkedIn Bart Van Zele⁠⁠LinkedIn Le Dernier Domino⁠⁠⁠Deze podcast is een initiatief van Le Dernier Domino⁠⁠.

Kan leidinggeven ook zonder controle?Waarom nemen medewerkers geen initiatief, ook al zeg je dat je het wil?En wat vraagt zelfsturing écht van jou als CEO?In deze aflevering gaat Bart Van Zele in gesprek met Sandra Peeters, ervaringsgerichte coach. Samen praten ze open en eerlijk over leiderschap en vertrouwen, zelfsturende teams en de rol van de CEO.Je gaat leren dat:zelfsturing niet begint bij structuren of afspraken, maar bij jouw gedrag als leiderloslaten geen alles-of-niets-verhaal is, maar een vaardigheid die je kan trainenwat jij als “potentieel” in mensen ziet, soms vooral een projectie van jezelf isIn deze allereerste aflevering van De nieuwe CEO vertelt Bart hoe Sandra hem jaren geleden “aanstak” met zelfsturing. Niet via theorie, maar door confronterende vragen en kleine oefeningen. Bart deelt eerlijk zijn weerstand, frustraties en doorbraken.Hij herkent zichzelf in het cliché van de ondernemer die overal tussen zit. Niet zozeer als controlefreak, maar vanuit de overtuiging dat hij het beter moest weten. Het resultaat: werken in het bedrijf in plaats van aan het bedrijf, constant brandjes blussen en standaard antwoorden als “druk, druk, druk” op de vraag hoe het ging.Sandra nuanceert dat beeld: als eigenaar draag je een zware verantwoordelijkheid, en niemand leert je hoe het anders kan. Een beetje mildheid voor jezelf mag ook.De eerste echte stap richting zelfsturing kwam via een eenvoudige maar confronterende oefening: zwijgen en ruimte laten. Bart kreeg een post-it met één opdracht: turven hoe vaak hij géén oplossing gaf, maar de bal terugkaatste. Op zijn hoogtepunt haalde hij vijf streepjes per dag.Een cruciaal kantelpunt volgde na een mislukte aanwerving. Sandra benoemde scherp: “Het potentieel dat je in anderen ziet, is vaak de projectie van wat jij zelf zou doen in hun plaats.”Vanaf dan veranderde alles. Teams namen zelf het voortouw in aanwervingen, en Bart schoof op van beslisser naar facilitator.De kern van zelfsturingSandra vat het zo samen: "Je hoeft het niet allemaal alleen te doen. Mensen willen verantwoordelijkheid opnemen. En ook jij hebt recht op een ideale job."Voor Bart was het grootste inzicht: "Als je verandering wil in je team, begint die bij jezelf. Kleine veranderingen bij mij zorgden voor andere reacties bij het team."Het belang van een klankbordWaarom koos Bart voor externe coaching? "Bij collega's kan je niet altijd terecht. Familie zijn ambassadeurs die alles goed vinden maar niet kritisch genoeg zijn ook niet. Je hebt een positief kritisch klankbord nodig dat ondernemers begrijpt, maar er net ver genoeg vanaf staat voor de helikopterview."Deze aflevering is voor ondernemers en leiders die voelen dat ze zelf onbedoeld de groei van hun team of organisatie afremmen. Want zelfsturing is geen stappenplan of eindpunt — het is een manier van leidinggeven en samenwerken die bij jezelf begint.Lees de blogLinkedIn Bart Van ZeleLinkedIn Le Dernier Domino⁠Deze podcast is een initiatief van Le Dernier Domino⁠.